Allez, voyez et faites. Un guide pour exécuter un sprint Gemba – Serveur d’impression

introduction

Si les équipes s'autogèrent, pourquoi avez-vous besoin de managers?

Telle était la question que la page Larry de Google et Sergey Brin ont débattue en 2001.

En fin de compte, ils ont décidé que cette gestion n'était pas nécessaire et ont lancé ce qu'ils ont appelé un "Disorg" et renvoyé tous les managers.

Un an plus tard, il y a eu une bataille intellectuelle entre eux et leur entraîneur Bill Campbell concernant la valeur des managers jusqu'à ce qu'ils décident finalement qu'ils devraient simplement aller demander aux ingénieurs eux-mêmes.

À leur grande surprise, les ingénieurs voulaient que les managers reviennent.

"Ces ingénieurs aimaient être dirigés, tant que leur manager était quelqu'un dont ils pouvaient apprendre quelque chose et quelqu'un qui aidait à prendre des décisions." – Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg, Alan Eagle, "Trillion Dollar Coach: The Leadership Playbook of Silicon Valley's Bill Campbell"

Un an plus tard, la direction est revenue.

Le mouvement Lean & Agile a réussi à rendre le concept d'équipes autogérées omniprésente, dans un sens créant une systémique à l'échelle de l'industrie. "Disorg". Le résultat de cela est que de nombreux gestionnaires restent dans le purgatoire de gestion, les armant contre le changement.

Comme l'expérience de Google l'a enseigné, les bons gestionnaires sont essentiels. D'après mon expérience, les bons gestionnaires détiennent la clé entre une transformation organisationnelle réussie et un échec.

Les gestionnaires tayloristes, de commandement et de contrôle sont devenus obsolètes, mais de nombreux comportements demeurent et sont enracinés. Konosuke Matsushita a déclaré à propos des sociétés occidentales:

"Vos entreprises reposent sur le modèle Taylor. Pire encore, vos têtes aussi. Avec vos patrons qui réfléchissent pendant que les travailleurs manient les tournevis, vous êtes convaincu au fond que c'est la bonne façon de gérer une entreprise. L'essence de la gestion consiste à faire sortir les idées des chefs des patrons et des chefs des syndicats. Nous sommes au-delà de votre état d'esprit. Les affaires, nous le savons, sont maintenant si complexes et difficiles, la survie d'entreprises si dangereuses dans un environnement de plus en plus imprévisible, compétitif et semé de dangers, que leur pérennité dépend de la mobilisation quotidienne de chaque once de renseignement. "

Le défi est de savoir comment créer l'environnement nécessaire pour permettre le changement de comportement du leadership et de la gestion:

• Où les équipes passent la majorité de leur temps à produire de la valeur pour le client
• Où les managers aident les équipes à livrer plus rapidement en éliminant les déchets plutôt qu'en les «poussant»
• Où les managers coachent et enseignent
• Où les propriétaires de produits et les chefs d'entreprise fournissent une vision et comprennent ce qui se passe chez Gemba en allant à Gemba
• Où l'empathie et la compassion sont des valeurs dominantes

C'était le défi même auquel j'étais confronté lorsque je travaillais avec une grande entreprise de produits qui était dans une situation désastreuse. La liste des problèmes était apparemment insurmontable: moral bas, clients en colère menaçant de partir, une plate-forme en feu, attrition, etc. On m'a demandé par le CIO de la société mère pour se rendre en Inde et passer du temps avec les équipes pour résoudre certains des problèmes. En d'autres termes, saupoudrez une partie de cette "magie agile".

"Pourquoi n'essayons-nous pas un sprint Gemba?" C'est une expérience que j'ai conçue sur papier pour créer les conditions nécessaires au rapprochement des managers et des équipes.

Il y avait de nombreux obstacles sur mon chemin. Le plus grand de tous, comme Microsoft Outlook. Les dirigeants et les gestionnaires de l'organisation ont rempli leur agenda de deux réunions en profondeur. Mon hypothèse était que si le CIO effaçait son calendrier, le reste le serait aussi. Sans doute le plus achalandé de tous, s'il a effacé son journal pendant une semaine, cela signifiera aux managers ci-dessous l'importance d'aller à Gemba. Je lui ai donc présenté l'idée.

"Mais pour que cela fonctionne, vous devez diriger, vous devez effacer votre emploi du temps et rejoindre les équipes pendant une semaine, puis tout le monde suivra", lui ai-je dit. C'est exactement ce qu'il a fait et les autres ont suivi.

Quelques semaines plus tard, des dirigeants du monde entier se sont rendus en Inde pour passer une semaine à livrer des logiciels avec des équipes. L'expérience a été lancée.

Ce qui suit est un guide sur la façon dont vous pouvez implémenter un sprint Gemba dans votre organisation.

De la marche au sprint

"Allez voir, demandez pourquoi, faites preuve de respect" – Fujio Cho, président de Toyota

Différences clés entre Gemba Walk, MWBA ​​et Gemba Sprint

La promenade Gemba a été popularisée du milieu à la fin des années 90 par le système de produits Toyota^[2]. La marche Gemba est un processus en 6 étapes pour observer la réalité de ce qui se passe. Un gestionnaire se concentre sur une étape de processus spécifique et cherche à comprendre quelle est la réalité en utilisant des questions ouvertes pour apprendre la réalité du processus.

Management By Walking Around (MBWA) est une approche de gestion qui encourage à visiter physiquement le «lieu réel» régulièrement. Sam Walton, le fondateur de Walmart, a constamment visité ses magasins et s'attendait à ce que ses gestionnaires fassent de même^[3]. Bien qu'il dirige une entreprise de plusieurs milliards de dollars, Howard Schultz, le PDG de Starbucks, se fait un devoir de visiter 25 magasins chaque semaine afin de "témoigner personnellement de l'expérience client".^[4]

Les promenades MBWA et Gemba ont en commun la "vraie place". Gemba marche, cependant, va plus loin pour ajouter un but plus précis et un ensemble d'étapes pour découvrir la réalité.

Ces différences ont amené W. Edwards Deming à dire à propos de Management By Walking Around:

«La gestion en se promenant» n'est presque jamais efficace. La raison en est que quelqu'un dans la gestion, se promenant de manière non structurée, n'a aucune idée des questions à poser et ne s'arrête généralement pas assez longtemps à n'importe quel endroit pour obtenir le bonne réponse."

Comme la marche Gemba, le Gemba Sprint a des objectifs spécifiques et un processus pour les atteindre. Le Gemba Sprint, cependant, transcende la Gemba Walk en ce qu'il comprend également des objectifs organisationnels.

Gemba Sprint Goals & Anti-Goals

Les objectifs du Gemba Sprint peuvent être divisés en trois: organisation, processus et anti-objectifs.^[5]

Les managers voient ce qui se passe réellement

"L'agriculture semble très facile lorsque votre charrue est un crayon et que vous êtes à des milliers de kilomètres du champ de maïs." – Dwight D Eisenhower

La gestion par mise à jour du statut est une réalité de l'adaptation à une grande organisation complexe. Les boîtes parfaitement alignées et les polices unifiées d'une présentation PowerPoint peuvent facilement masquer les réalités du terrain. Le monde réel est beaucoup plus nuancé et compliqué et perdu lorsqu'il est présenté dans un jeu. Selon les mots du général à la retraite Jim Mattis, «PowerPoint nous rend stupides».^[6]

Une représentation PowerPoint d'un bidonville, bien qu'utile à certaines fins, obscurcit la réalité sur le terrain. Rien ne peut donner une véritable appréciation de la réalité du bidonville que de s'y promener.

Apprentissage et enseignement

"Les organisations apprenantes sont des organisations où les gens étendent continuellement leur capacité à créer les résultats qu'ils souhaitent vraiment, où de nouveaux modes de pensée expansifs sont nourris, où l'aspiration collective est libérée et où les gens apprennent continuellement à voir le tout ensemble." – Peter Senge

Un objectif principal du Gemba Sprint est l'éducation bidirectionnelle. Les participants au Gemba Sprint devraient à la fois apprendre et enseigner. Les gestionnaires, par définition, ont une meilleure compréhension de la navigation dans le système organisationnel pour faire avancer les choses. Les managers doivent saisir le Gemba Sprint comme une opportunité d'enseigner le système aux équipes. Les leaders organisationnels comprennent où va l'organisation et peuvent implanter le but et l'urgence dans une équipe. Les équipes sont les plus conscientes de ce qui se passe sur le "terrain".

Les managers enseignent et ne résolvent pas

"Il existe trois types de leaders. Ceux qui vous disent quoi faire. Ceux qui vous permettent de faire ce que vous voulez. Et les leaders Lean qui se mettent au travail et vous aident à le comprendre." – John Shook

La plupart des gestionnaires sont généralement très occupés. Entre les problèmes de personnes, les problèmes de produits et les problèmes d'entreprise, la plupart des calendriers sont si complets qu'ils doivent planifier le déjeuner.

Lorsqu'ils ne sont pas en appel ou en réunion, les gestionnaires résolvent généralement les problèmes. Je travaille souvent avec des gestionnaires qui ont un flux constant de personnes qui entrent et sortent de leurs bureaux à la recherche d'aide pour se décoller ou se démêler. Il en résulte deux problèmes: les gestionnaires deviennent un goulot d'étranglement et les solutions rapides peuvent souvent avoir des conséquences dangereuses.

Les correctifs rapides peuvent être dangereux car ils sont souvent mis en œuvre en raison d'une mauvaise conception des systèmes et d'informations incomplètes. Comme indiqué dans la loi de Weinberg-Brooks: plus de projets logiciels sont allés de travers lorsque la direction a pris des mesures basées sur des modèles de système incorrects que pour toutes les autres causes combinées. (Quality Software Management: Vol. 1 Systems Thinking p76)

Les gestionnaires devraient chercher à surmonter ce que Senge appelle les troubles d'apprentissage à travers la discipline de la pensée systémique et aller à Gemba. Les disciplines combinées de l'apprentissage de voir à travers la pensée systémique et d'aller à l'endroit où la valeur est créée se traduisent par un gestionnaire doté de super pouvoirs organisationnels. Ils peuvent voir ce que la plupart ne peuvent pas entendre, entendre ce que la plupart sont trop occupés pour entendre et saisir ce que peu de gens peuvent voir: la réalité. Comme pour ne pas manquer le déjeuner, tout commence par le prioriser dans le calendrier.

Un système organisationnel est beaucoup plus complexe et complexe qu'un système mécanique en raison de la nature non déterministe des personnes. Ceux qui comprennent le système organisationnel sont souvent appelés «bons politiciens» ou «politiques». Bien que ce terme chargé soit généralement utilisé pour ridiculiser quelqu'un, je pense que c'est une compétence utile et nécessaire pour réussir.

Les gestionnaires font l'erreur de passer trop de temps à comprendre et à naviguer dans le système. Alors que le Gemba Sprint cherche à rapprocher le manager de Gemba, les managers doivent également expliquer la dynamique du système des membres de l'équipe afin qu'ils puissent eux-mêmes éviter une réflexion d'optimisation locale.

Une fois les habiletés de la vision acquises, les gestionnaires devraient apprendre aux équipes à résoudre les problèmes plutôt qu'à les résoudre eux-mêmes. Cela accélérera l'organisation en supprimant ce bloqueur, mais libérera également le gestionnaire pour qu'il considère les problèmes d'ordre supérieur.

Le Product Owner rapproche les équipes du client et les équipes rapprochent le Product Owner du code

La gestion des produits et les propriétaires de produits plaident en faveur du client payant ou des utilisateurs internes du système. La gestion de la technologie, cependant, est généralement impliquée lorsqu'il y a des problèmes, des problèmes ou lorsqu'ils doivent fournir des estimations de haut niveau. Cette désintermédiation entraîne la perte de but et d'urgence de l'équipe. Le but, comme le postule Daniel Pink, est un ingrédient nécessaire à la motivation intrinsèque ou à la motivation comme il l'appelle. Sans motivation, la direction est obligée d'utiliser une motivation extrinsèque qui peut étouffer l'innovation.

Les propriétaires de produits chez Gemba devraient intégrer l'objectif dans les équipes. Il est également important que les équipes rapprochent le propriétaire / gestionnaire du produit du code en leur montrant la dette technique résultant d’erreurs de réflexion à court terme, d’optimisations locales et de contraintes de temps imposées par la direction.

Je me souviens de la conversation suivante entre le propriétaire du produit et une équipe de fonctionnalités lors d'un Gemba Sprint en Inde.

"Pourquoi devez-vous faire le changement simple dans de nombreux endroits? '' a demandé un propriétaire de produit à ses équipes en Inde.

"Vous vous souvenez de cette fonctionnalité client dont vous avez dit que nous devions entrer d'ici cette date?" Un membre de l'équipe a répondu.

"La seule façon de le faire était de créer une copie du code",

"Pourquoi voudriez-vous faire quelque chose comme ça?" Le propriétaire du produit posait une question parfaitement valable.

"Compte tenu des contraintes de temps que nous avions, nous étions inquiets de créer des problèmes de régression, nous ne voulions pas courir le risque d'avoir un impact sur d'autres clients"

"Tu aurais du me le dire," Il a dit. "C'est un cauchemar"

"Nous ne vous avons jamais parlé directement à l'époque, nos managers l'ont fait"

Augmente l'empathie

"L'empathie commence par la compréhension de la vie du point de vue d'une autre personne. Personne n'a une expérience objective de la réalité. Tout cela à travers nos propres prismes individuels." – Sterling K. Brown

Un plus grand sentiment d'empathie

En visitant Gemba et en travaillant avec les équipes, le leadership, la gestion, ScrumMaster et Product Owner acquièrent un plus grand sentiment d'empathie sur ce que les équipes doivent gérer (par exemple, changement de contexte, serveurs de construction lente, environnements, exigences changeantes).

Les gestionnaires ont beaucoup de choses à gérer: exercices d'incendie d'en haut, se faire crier dessus par les clients et les clients internes, problèmes de personnel et réunions sans fin. Les propriétaires de produits doivent faire face aux clients en colère et aux attentes commerciales et commerciales. Les Scrum Masters se concentrent la plupart du temps sur la protection de leurs équipes contre toutes les distractions qui peuvent résulter de tout ce qui précède.

Aller à Gemba offre une excellente opportunité pour la direction, le Scrum Master et le Product Owner de comprendre ce que cela fait d'être un membre de l'équipe et leur permet de se connecter avec eux d'une meilleure façon.

Lors d'un Gemba Sprint en Inde, un CTO demandait aux équipes pourquoi la construction prenait autant de temps, ils ont dit que le serveur de construction était dépassé et que leur demande de nouveau serveur avait été refusée par l'infrastructure.

"Que faites-vous pendant la construction du système?"

"Nous allons chercher du Chai"

Un nouveau serveur a été commandé ainsi que deux moniteurs pour chaque développeur. La connaissance plus approfondie que le CTO a acquise était que le centre de développement offshore faisait partie d'une stratégie de réduction des coûts. Le responsable local était donc très sensible aux coûts, d'où un seul moniteur.

Ce qu'ils verront invariablement, c'est que les équipes essaient de faire la bonne chose, c'est un système qui a été créé qui rend plus difficile de faire un bon travail.

L'empathie acquise grâce à cette expérience porte ses fruits.

Dans un cas, le DSI de l'organisation travaillait avec son équipe sur une mise à niveau Oracle. C'était l'heure du déjeuner.

"Allons déjeuner", a fait remarquer le CIO.

"Votre déjeuner est en cours de préparation dans la salle de conférence; nous le pensons", ont répondu les équipes.

"Où déjeunes tu?"

"La cantine"

"Alors c'est là que je mangerai"

Le CIO de la société mère s'est assis à la cantine avec des développeurs dans un centre de développement offshore et a partagé leur déjeuner en mangeant avec les mains, bien qu'il ne soit pas habitué à le faire.

Les moments humains tels que l'empathie ci-dessus rassemblent l'organisation de manière incommensurable.

L'expérience Gemba Sprint

Le développement de produits logiciels est intrinsèquement complexe et sa complexité est encore multipliée par les particularités et les nuances de chaque organisation. En tant que telle, l'expérience Gemba est une liste de choses suggérées à essayer et à éviter^8] afin que vous puissiez concevoir le Gemba Sprint qui convient à votre organisation.

Un exemple de quelques activités à considérer:

Avant le Gemba Sprint

Demander aux managers de rejoindre une équipe rencontre parfois beaucoup de résistance de la part des managers et des équipes. Il y a un mur invisible de méfiance, de peur et d'insécurité entre la direction et ceux qui ont les "mains sur les claviers" qui rend la marche traditionnelle de Gemba apparemment inconfortable pour les deux parties. Cet exercice vise à créer un environnement pour ce type d'activité, mais aussi à tirer parti de la peur et de l'incertitude pour amener les gens à apprendre de nouvelles choses et à penser de nouvelles façons. La question de savoir si la fabrication de ce type d'expérience est une bonne ou une mauvaise chose peut faire débat. Je trouve que laisser la direction "telle quelle" alors que les équipes "évoluent" à travers l'organisation agile est injuste pour toutes les parties.

Trouver quelqu'un pour posséder l'idée

Trouvez un bénévole qui sera propriétaire de cette idée plutôt que de la louer.

L'idée de posséder une idée est l'endroit où quelqu'un prend une idée et la fait sienne. Je suis coureur et pendant de nombreuses années, je ne me tairais pas pour courir. C'était une idée que je possédais passionnément. Une idée louée est celle que vous ne possédez pas mais que vous empruntez dans un but tel que ma femme me dit que je n'ai pas le droit de manger de la viande lundi.

Le Gemba Sprint est une expérience difficile à exécuter et vous voulez quelqu'un qui y croit vraiment, qui possédera le Gemba Sprint, le modifiera, le renommera et se l'appropriera. Les coaches externes peuvent conseiller, aider et guider, mais une personne de l'organisation devrait être propriétaire de cette expérience. Avec un client avec qui j'ai travaillé, le Gemba Sprint a été renommé Unicorn Sprint parce qu'ils n'aimaient pas le mot Gemba. C'était un grand signe.

Plus de communiquer

Ce qui peut faire ou défaire cette expérience, c'est la communication. Il est très facile pour ce type d'expérience d'être mal compris ou mal interprété. Des décennies de comportements à la suite des hypothèses de la théorie X peuvent créer une méfiance profondément enracinée entre la direction et les «travailleurs». Vous ne pouvez pas vraiment résoudre cela immédiatement, mais vous pouvez atténuer les effets grâce à de nombreuses communications efficaces.

Avec tout le monde

Préparer tout le monde au Gemba Sprint en expliquant les «pourquoi» de l'exercice réduira la résistance et encouragera la participation. Commencez par une introduction dans un hôtel de ville ou un autre type de session où un cadre supérieur explique le Gemba Sprint et comment l'exercice est lié à un objectif organisationnel. Le leader devrait également ouvrir le forum pour obtenir des commentaires.

Récapitulez la session avec diverses formes de communication écrite ou des radiateurs d'information tels que des courriels, des bulletins d'information, des affiches et d'autres artefacts physiques qui peuvent rappeler aux gens quand le Gemba Sprint est et quels sont leurs rôles dans le Sprint.

Avec gestion

Des rencontres individuelles devraient être organisées avec toutes les personnes qui participent à cet exercice pour expliquer quels sont leurs rôles et ce que l'on attend d'eux. Cela permet à chacun de faire des suggestions, de poser des questions et d'exprimer ses préoccupations. La haute direction de l'organisation devrait participer à ces réunions pour renforcer l'idée de la sécurité au travail, mais pas la sécurité des rôles.

Exemples de préoccupations communes à traiter lors des communications:

Choisissez le pire moment pour maximiser l'apprentissage

Il n'y a pas de moment idéal pour faire un sprint Gemba. Plutôt que d'essayer de trouver la semaine "parfaite" ou "lente" si une telle semaine existe, trouvez une semaine imparfaite. Avant ou directement après une version de production est une excellente option et un excellent moment pour maximiser l'apprentissage.

Pause le système

Afin d'accélérer l'apprentissage et de mettre en évidence les goulots d'étranglement, vous pouvez envisager de tester le système sous contrainte pour maximiser l'apprentissage. Cela peut être fait en essayant de terminer la même quantité de travail dans un laps de temps condensé.

L'idée derrière cela est de tester les performances du système pour à la fois exposer les goulots d'étranglement et maximiser l'apprentissage, et non une tentative de regrouper plus de travail dans un délai plus court. La principale différence dans le Sprint plus court est que les équipes de gestion et de produits sont présentes dans le «faire».

D'autres activités de "rupture du système" pourraient être lancées à la demande, les développeurs testant au lieu de coder, contestant un processus archaïque ou un statu quo … quelle que soit l'activité, assurez-vous de communiquer, de communiquer, de communiquer l'intention afin qu'elle ne soit pas mal comprise.

Apprendre comment apprendre à Gemba

"L'apprentissage n'est pas obligatoire … ni la survie." – W. Edwards Deming

Le temps menant au Gemba Sprint est une bonne occasion pour tous les participants de suivre des cours et des ateliers pour apprendre à être un leader efficace, un communicateur, un coach, un enseignant et à acquérir des compétences techniques.

Apprendre les 5 pourquoi et autres modèles d'analyse des causes profondes

Le but du 5-pourquoi est de découvrir et de résoudre les problèmes sous-jacents qui causent un problème. 5-pourquoi utilise des «contre-mesures» plutôt que des solutions simples. Une contre-mesure garantit que le problème ne se reproduira pas plutôt que d'éliminer simplement les symptômes.

Apprendre comment poser de bonnes questions

"Si vous ne savez pas comment poser la bonne question, vous ne découvrez rien." – W. Edwards Deming

Apprendre à poser de bonnes questions est une compétence apprenable. Voici quelques concepts et méthodes:

• Considérer apprendre les biais cognitifs et les modèles mentaux pour vous aider à réaliser que votre vision globale de ce qui se passe est au pire incorrecte et au mieux incomplète.
• Considérer apprendre les différences entre le dialogue et la discussion pour vous aider à suspendre activement vos modèles mentaux pour vous permettre de comprendre le système.
• Considérer apprendre à modéliser le système avec les équipes pour visualiser la complexité du système organisationnel. «Pour chaque problème complexe, il existe une réponse claire, simple et erronée.» – H. L. Mencken
• Considérer learning Humble Inquiry: l'art de poser des questions authentiques à une personne pour apprendre son point de vue.
• Essayez Clean Language comme modèle pour poser de meilleures questions.

Apprenez à lire le code

Je ne suggère pas que vous appreniez à écrire du code, je suggère que vous appreniez à lire. Il y a une grande différence entre apprendre à écrire de la grande poésie et lire de la poésie.

Développer un œil pour le gaspillage

"Lorsque vous sortez sur le lieu de travail, vous devriez chercher des choses que vous pouvez faire pour votre personnel là-bas. Vous n'avez rien à faire sur le lieu de travail si vous êtes juste là pour y être. Vous devez chercher pour les changements que vous pouvez apporter au bénéfice des personnes qui y travaillent. " – Taiichi Ohno

Lean définit les déchets comme toute activité qui n'ajoute pas de valeur au client payant. Par conséquent, toutes les activités qui entravent la création de valeur sont des déchets. En examinant l'intégralité du délai (le temps que le client demande quelque chose jusqu'à ce qu'il leur soit livré), les gestionnaires hautement observateurs et efficaces peuvent découvrir d'énormes quantités de déchets tandis que certains gestionnaires peuvent également être la cause de la génération de déchets et de nuire à Gemba.

La valeur par défaut est que de nombreux gestionnaires tentent de contraindre les équipes à aller plus vite, alors qu'en réalité, ils peuvent accélérer le système ou augmenter le flux de valeur en éliminant les déchets. Un gestionnaire devrait ne demandez pas ce que l'équipe peut faire pour eux, ils devraient demander quels déchets ils peuvent retirer du système.

Pendant le Gemba Sprint

Début avec un petit-déjeuner à volonté et un réglage de niveau

Commencez la journée avec un petit-déjeuner à volonté. La nourriture est importante et dans l'ensemble un bon geste et manger ensemble détend les gens.

Au cours de toutes les mains, le leadership devrait souligner à nouveau les raisons derrière le Sprint ainsi que les règles du Gemba. Par exemple:

1. Répéter les objectifs du Gemba Sprint
2. Répétez ce que le Gemba Sprint est et n'est pas
3. Répétez les règles:
   1. Seuls les bloqueurs observés doivent être collectés. Les équipes et les managers doivent s'abstenir de mettre leurs bêtes noires sur la liste
   2. Les gestionnaires devraient s'abstenir de faire leur travail de jour lorsqu'ils sont à Gemba.
   3. Chaque journée se termine à 17h pour apprendre l'effet observateur.
4. Convenez du format des observations de déchets. Par exemple:

Joindre équipes

Rejoindre des équipes peut se faire avant le Gemba Sprint ou pendant la planification du Sprint.

Ceux qui rejoignent des équipes devraient être libres de rejoindre l'équipe qu'ils souhaitent pour la raison qu'ils souhaitent, mais une fois qu'ils se joignent, ils doivent rester pour le reste de l'impression Gemba Sprint et s'engager à atteindre les objectifs de l'équipe Sprint.

Créer une liste de contrôle "Gemba" pour les managers

"Les employés ne quittent pas leur emploi, ils quittent leurs managers."

Codage à Gemba

Il n'est pas nécessaire que les managers / dirigeants / propriétaires de produits / Scrum Masters effectuent des travaux d'ingénierie, bien que cela soit possible. Certaines de ces personnes étaient d'anciens développeurs dans une vie passée et bien que leurs compétences en codage puissent être rouillées, l'idée est qu'elles s'associent avec autant de membres de l'équipe que possible pour maximiser l'apprentissage et développer et rechercher les déchets. Chacun devrait être autorisé à aider à faire le travail dans la mesure du possible.

Considérer programmation mob (ou autres méthodes)

La programmation Mob est une technique qui existe depuis longtemps mais qui a gagné en popularité ces dernières années. L'idée de base est qu'une équipe d'individus travaille sur un seul problème ensemble, en même temps. C'est une bonne expérience à essayer pour deux raisons:

1. La programmation Mob expose beaucoup au nouveau membre de l'équipe dans une période de temps compressée.
2. La programmation Mob peut également illustrer que leur intuition n'est pas toujours correcte, qu'une équipe de personnes travaillant sur un problème n'est pas un gaspillage de ressources, mais cela peut être un multiplicateur de force.

Pensez à d'autres méthodes qui pousseront les équipes au-delà de leur zone de confort à essayer quelque chose de nouveau.

Tenir une rétrospective quotidienne

La mémoire est imparfaite et la précipitation pour trouver du travail dans les derniers jours du Sprint peut éclipser une grande partie de l'apprentissage important. Faites une rétrospective quotidienne "légère" au lieu d'attendre le dernier jour du Sprint.

Cela devrait être amusant et bien animé!

Trois raisons importantes pour le rétro quotidien:

1. Signale la fin de la journée et un arrêt de travail. Il s'agit de s'assurer que les équipes ne consacrent pas d'heures supplémentaires à cause du phénomène appelé "effet observateur" qui stipule que la simple observation et mesure d'une activité modifiera ses résultats.
2. Discutez des données de la journée et des observations manquantes.
   • Profitez de cette occasion pour prioriser la liste des déchets
3. Une occasion de réfléchir sur la journée. Comment s'est passé aujourd'hui et comment pouvons-nous nous améliorer demain?

Après le Gemba Sprint

Rayonner information

Dans les deux jours suivant la fin du Gemba Sprint, la sortie du Gemba Sprint devrait être communiquée.

Assurez-vous d'inclure les déchets collectés, les déchets retirés et toutes les nouvelles expériences ou objets qui seront tentés.

Créer et maintenir le «conseil de gestion des déchets» central en vie avec ce qui a été retiré et quel impact matériel a été mesuré ou observé. Théoriquement, plus les déchets sont éliminés, plus le client doit recevoir de valeur.

Rétrospective sur le Gemba Sprint

Réfléchissez au Gemba Sprint lui-même. Planifiez un déjeuner loin du bureau et rétrospectivement sur la façon dont le Gemba pourrait être amélioré la prochaine fois. Demandez au manager, au coach ou au Scrum Master de garder une liste des choses à faire, à ne pas faire et à faire.

Organisez un atelier sur la gestion des déchets

Après la rétrospective sur le Gemba, les équipes devraient retourner à la centrale des déchets pour discuter des observations du Gemba et des actions à entreprendre pour y répondre.

Conduite une enquête anonyme

L'intention de l'enquête ou d'un autre formulaire de rétroaction est de recueillir ce qui n'a pas été dit. Il peut y avoir des pressions pour déclarer le Gemba Sprint un succès et ceux qui ont des critiques constructives peuvent ressentir le besoin d'être réduits au silence. L'objectif est de recueillir des critiques constructives tout en minimisant la toxicité.

Quelques questions potentielles:

• Faut-il recommencer?
• Comment amélioreriez-vous le prochain Gemba Sprint?
• Qu'avez-vous trouvé de précieux dans cette expérience?
• Qu'avez-vous appris de cette expérience?

Célébrer!

"Le système de gestion en vigueur a brisé le plaisir du travail". – W. Edwards Deming

Félicitations pour avoir terminé votre sprint Gemba! N'oubliez pas de célébrer cette étape importante sur la voie de l'amélioration continue! Mener une expérience Gemba peut pousser les gens au-delà de leur zone de confort qui mérite toujours une célébration.

Pensée finale

Comme toute expérience, un seul sprint Gemba ne résoudra pas tous vos problèmes. Il est censé être une énorme première étape dans un long voyage de réparation d'années de gestion des antipatterns^[1] et créer un nouvel ensemble de comportements. Je recommande de planifier le prochain jusqu'à ce que les comportements deviennent la norme. Finalement, chaque sprint devrait être un sprint Gemba:

• Où les équipes passent la majorité de leur temps à produire de la valeur pour le client
• Où les managers aident les équipes à livrer plus rapidement en éliminant les déchets plutôt qu'en les «poussant»
• Où les managers coachent et enseignent
• Où les propriétaires de produits et les chefs d'entreprise fournissent mission et vision et comprennent ce qui se passe chez Gemba en se rendant à Gemba
• Où l'empathie et la compassion sont des valeurs dominantes

Remerciements:

Je tiens à remercier toutes les personnes qui ont examiné ce point et fourni de précieux commentaires: Bas Vodde, Michael James, Victor Grgic, Tim Born, Paul Shepheard, Gene Gendal, Deb Wren, Lee Nicholls, Andrea Ceccolini et Mark Zod.

Les références

^[1]Un anti-modèle est une réponse courante à un problème récurrent qui est généralement inefficace et risque d'être très contre-productif. – Wikipédia
^[2]Quelle est l'origine de Gemba?
^[3]Définition de «gestion en se promenant»
^[4]Menant sur vos pieds
^[5]Que sont les anti-objectifs?
^[6]Général Mattis, sauvez l'armée américaine. Interdisez PowerPoint.
^[7]Odeur de code

A propos de l'auteur

Ahmad Fahmy se spécialise dans le développement de produits à grande échelle et la conception organisationnelle. Il a aidé plusieurs banques d'investissement et sociétés de produits à réussir leur transition vers des méthodes de travail allégées et agiles. Avec plus de 20 ans d'expérience en technologie bancaire, sa connaissance des produits financiers et son expérience en technologie le rendent bien adapté pour aider les organisations à se transformer. Son expérience et son empathie ont fait de lui un consultant, un formateur et un conférencier recherché en matière de conception organisationnelle. Vous pouvez en trouver plus ici.