The Enduring Edge Of Rokomari: Entretien avec Mahmudul Hasan Sohag, co-fondateur et président du groupe Onnorokom – Serveur d’impression

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Rokomari est l'une des entreprises de commerce numérique les plus fascinantes de Dhaka. Fondée en 2012, la société est l’un des plus anciens, le plus apprécié des consommateurs et des acteurs assidus du secteur. Plus important encore, il s’agit d’une société 100% locale construite et gérée sans investissement externe. La société est une étude de cas parfaite dans le commerce numérique pour les entrepreneurs au Bangladesh.

Rokomari a fait une tonne de choses intéressantes ces derniers temps. La société a conçu une stratégie de croissance ingénieuse faisant appel à des techniques de piratage de croissance et à la mise en place de courriers électroniques, de contenus et de tests incessants. Il a lancé avec succès sa plateforme d'ebook, Muthoboi, et lancé un plan d'expansion intéressant appelé Boi Toi.

Nous avons récemment rencontré Mahmudul Hasan Sohag, cofondateur et président du groupe Onnorokom, la société mère de Rokomari, pour en savoir plus sur la création de Rokomari, à ses débuts, et sur les ambitions de Rokomari le piratage de croissance, l’échec, l’esprit d’entreprise, le commerce électronique au Bangladesh, etc.

Ceci est notre première grande histoire sur Rokomari, j'espère que vous l'apprécierez autant que nous.


Ruhul Kader

Bien que Rokomari soit l’une des sociétés pionnières dans l’e-commerce et les marques numériques les plus appréciées à Dhaka, nous n’avions que très peu d’informations sur Rokomari. Pour commencer, pourriez-vous nous donner un aperçu des débuts de Rokomari et de la création de Rokomari?

Mahmudul Hasan Sohag

Rokomari est l'une des entreprises les plus jeunes de notre portefeuille. Le nom actuel de notre société est OnnoRokom Web Services Ltd. L'idée initiale de cette initiative avant Rokomari a échoué, ce qui ressemblait à LinkedIn.

L’histoire de la création d’OWS est très intéressante. Trois de nos juniors du groupe BUET 02 de CSE ont eu une idée qu’ils ont nommée «careerclub.com.bd». Cela ressemblait beaucoup à LinkedIn. LinkedIn n’a toujours pas beaucoup des fonctionnalités qu’ils avaient proposées lors de leur première visite.

Lorsqu'ils ont eu cette idée, ils se sont d'abord rendus à Munir Hasan bhai de Prothom Alo et il nous les a envoyés. Nous avons aimé l’idée et formé une société nommée careerclub.com.bd pour ce projet. Nous avons travaillé sur ce projet pendant environ 1-1,5 ans. C’était un projet d’une envergure extraordinaire que nous n’avions pas réalisé lorsqu’on a décidé de s’engager dans le voyage. Après plus d'un an de travail, nous avons constaté que nous n'avions que peu progressé. Tout le monde dans l'équipe était démoralisé. Nous pouvions voir que le projet échouait. Nous envisagions une issue pour le projet.

Heureusement, un jour autour de cette heure, Shaiful Azim bhai, de Prothom Alo, m'a appelé pour me demander de donner quelques idées sur lesquelles travailler pendant la coupe du monde de cricket. C'était pendant la coupe du monde de cricket. À l'époque, j'étais un joueur passionné du jeu de la mafia sur Facebook. J'ai remarqué que je jouais à un jeu pendant des heures par jour. Cela m'a fait réfléchir à la façon dont un jeu m'a retenu pendant des heures. J'essayais de comprendre la philosophie du jeu. C’est ainsi que j’ai eu l’idée d’un jeu pour Prothom Alo dans le cadre de la Coupe du monde de cricket. J'ai partagé l'idée avec Shaiful Azim bhai. Il a été immédiatement vendu. Le jeu a ensuite été nommé Cricpaul. L'idée était simple: Cricpaul permettrait aux utilisateurs de prédire en temps réel le résultat de divers aspects d'un match de cricket sur le site Web de Prothom Alo et les personnes qui proposeraient la bonne prédiction recevraient un cadeau.

Crickpaul a été conçu comme un jeu de prédiction. Par exemple, avant le début d'un match, nous donnons 10 à 15 questions relatives au match. Les gens donneraient leurs prédictions avant un match particulier. Simultanément, lors du match, il y aurait des questions en temps réel auxquelles les gens pourraient répondre. Nous avions également une fonctionnalité de micro-blogging pour cela.

Nous avons lancé l'idée devant Matiur Rahman Bhai et il a aimé. Nous n'avions aucun logiciel à l'époque. Nous avons lancé l'idée avec un simple fichier .psd. Monirul Bhai, qui était à Grameenphone à l'époque, a beaucoup aimé l'idée. Il était super excité. Prothom Alo était censé être le partenaire média et GP le sponsor. Cependant, GP n’a pas pu poursuivre le parrainage malgré son vif intérêt en raison de certains problèmes.

Ensuite, nous avons approché Qubee et ils nous ont donné un bon budget. Bien que Qubee soit une multinationale, ils ont en quelque sorte contourné leur procédure d'approbation et nous ont donné le feu vert. À l'époque, Qubee n'avait que 2 000 abonnés sur sa page Facebook. Teletalk a également parrainé. Le projet était pour 40 jours seulement. C'était un grand succès! Nous avons eu une consultation d'environ 9,5 millions de pages sur 40 jours à l'époque. Nous parlons d'une époque où la pénétration d'Internet était bien inférieure à ce qu'elle est aujourd'hui.

Dans l'ensemble, le projet a été un franc succès. Le projet était en mesure d'attirer de bons fonds de parrainage. Cela a en quelque sorte sauvé notre OWS presque mourant.

Avant cela, nous avions beaucoup d'autres projets qui avaient échoué. Nous avions un projet appelé OneTouch, rechargez votre solde mobile en utilisant Internet. Nous avions la solution mais ce n'était pas viable commercialement et donc échoué.

Quoi qu'il en soit, après le projet Cricpaul, nous avons retrouvé notre confiance. Le jeu était si populaire que le dernier jour, notre serveur est tombé en panne à cause du nombre de personnes qui y ont joué. Certains ont même joué pendant 7 à 8 heures d'affilée. Cela a empêché OWS de descendre. Cependant, le club de carrière a finalement échoué.

Après cela, les juniors ont suggéré si nous pouvions passer au commerce électronique et si nous pouvions commencer avec des livres. J'ai toujours été fasciné par les livres. Les trois juniors, qui vivaient à Mirpur à l’époque, ont demandé à un enseignant de se faire un bon nom alors qu’ils étaient dans un stand de thé. Rokomari était l'un des noms suggérés par l'enseignant. Ils ont aimé le nom et mon partenaire Liton a tellement aimé que c'était comme si nous devions faire quelque chose avec le nom. C'est comme ça que Rokomari est né.

C'était le mois de décembre. Le salon du livre avait encore 2 mois de repos. Nous avons réussi à construire le site et avons commencé à contacter certains éditeurs. Au début, les éditeurs ne nous prenaient pas au sérieux. Ils nous diraient que beaucoup de gens s’intéressent aux livres avant février et qu’ils quittent le marché aussi vite qu’ils arrivent.

Notre objectif était de lancer avec un minimum de 10 000 livres. Nous avons officiellement lancé le 19 janvier 2012 une librairie en ligne dans une école de Dhanmondi. Musa Ibrahim, Anisul Huq et quelques éditeurs ont assisté à l'événement.

Après le lancement, Prothom Alo a publié un article sur nous qui a considérablement stimulé notre croissance à l’époque. Cela a immédiatement aidé à prendre nos commandes. Nous avons construit le site Web et les logiciels Rokomari en environ un mois. Nous n’avions pratiquement pas de système de gestion des commandes d’arrière-plan, ce qui est devenu un défi lorsque le nombre de commandes a augmenté.

C’est ainsi que Rokomari est né.

Nous étions implacables dès le premier jour. L'un de nos garçons, Tushar, qui vit maintenant en Libye, passait toute sa journée à Bangla Bazar, vêtu d'un t-shirt Rokomari. Il était si persistant que les gens du quartier du Bangla Bazar l'ont surnommé Rokomari.

À cette époque, aucun commerce électronique ne disposait de la fonction de remboursement, mais nous pouvions sentir que cette fonctionnalité était nécessaire. Nous avons décidé d'y aller. Sundarban, notre partenaire logistique, nous a beaucoup aidés et a construit un modèle en gardant notre fonction COD à l’esprit. Si Sundarban s’était mis d’accord pour accepter notre idée, il aurait été difficile. La fonction COD est depuis longtemps disponible dans les bureaux de poste. Nous avons utilisé ce service et nos parents l'ont fait. En même temps, Sundarban a accepté de travailler avec nous et nous étions tous prêts à offrir un meilleur service à nos clients.

Instantané d'entrepôt Rokomari | Courtesy Rokomari

Ruhul Kader

Combien de livres avez-vous eu sur la plateforme Rokomari lors du lancement?

Mahmudul Hasan Sohag

Notre objectif était de lancer avec 10 000 livres. Je ne me souviens plus du nombre exact, mais nous avons commencé avec plusieurs milliers de livres. Notre bureau était à Karwan Bazar à l'époque.

Après un certain temps, la taille de l’équipe a augmenté et nous sommes venus ici (le bureau actuel de Rokomari à Motijheel). C'était un bureau d'Udvash. Nous avons repris une salle de classe et l'avons laissée à l'équipe de Rokomari. Nous étions une équipe de 5-6 personnes à l'époque. Presque tous sont encore avec nous aujourd'hui.

Nous n'avions aucune idée à l'époque de ce qui se passerait. Nous entrions lentement dans les défis du projet. Nous apprenions à comprendre les obstacles à la création et à la gestion d’une entreprise de commerce électronique. L'activité se développait lentement et avec cela, les défis étaient aussi. Nous avons commencé à mettre à jour le logiciel et à ajouter progressivement de nouveaux membres à l’équipe. Il y a beaucoup de souvenirs de ces jours. Alors que Rokomari passait d'un projet minuscule à une organisation, de nombreuses choses se passaient pour la première fois, ce que nous n'avions jamais connu auparavant.

Au cours de cette période, nos ventes ont atteint entre 12 000 et 13 000 BDT. Ce fut une grande réussite pour toute l'équipe. Nous étions comme si c'était énorme et que nous n'avions jamais pensé arriver un jour.

Nous avons grandi régulièrement depuis lors. Notre évolution a été incroyable si vous considérez le fait que nous sommes une société de technologie 100% maison. Nous avons tout fait en interne. Nous avons appris en faisant des choses et en faisant des erreurs.

C'est vraiment différent lorsque nous croisons les chiffres des ventes annuelles pour l'ensemble de 2012 en une journée, ce que nous avons fait récemment.

Notre croissance a été excellente tout au long de cette période. Le marché a l’impression que les gens ne lisent pas de livres de nos jours. C’est à la fois vrai et faux. Par exemple, Paradoxical Sajid s'est vendu à 175 000 exemplaires à ses débuts. N'oubliez pas que c'était le premier livre de l'écrivain et de l'éditeur. L'écrivain était encore étudiant. Le public est là. Le marché est là. Ce qu'il faut, c'est que vous deviez ajouter de la valeur si vous voulez réussir.

Au cours de la première année, notre équipe ne comptait pas plus de 15 à 20 personnes.

Ruhul Kader

Combien de commandes serviez-vous dans les premiers jours?

Mahmudul Hasan Sohag

Les ventes totales au mois de février étaient similaires à celles que nous vendons entre 10 heures et 11 heures du matin, quel que soit le jour.

Ruhul Kader

Quelles sont les choses qui ont contribué à cette évolution de Rokomari?

Mahmudul Hasan Sohag

J'ai essayé d'identifier les raisons pour lesquelles nous avons échoué dans nombre de nos premiers projets et entreprises. J'ai trouvé environ 30 cas d'échec dont 10-12 étaient des faillites d'entreprise, les autres étant des échecs de projets.

J'ai trouvé que l'une des principales raisons était de créer une entreprise dans le seul but de gagner de l'argent. Il y a probablement une certaine logique à cela. Lorsque vous vous engagez pour quelque chose pour de l'argent, vous pensez à court terme et lorsque votre entreprise ne fonctionne pas, vous devenez frustré, vous abandonnez facilement et vous passez à la prochaine idée qui pourrait potentiellement vous aider à gagner de l'argent.

Les entrepreneurs devraient travailler sur des choses qu’ils trouvent intéressantes. Qu'ils poursuivraient indépendamment de l'argent. Quelque chose qui est plus gros que l'argent. Cela peut être quelque chose qu'ils aiment ou ce qui les intéresse parce que cela ferait une différence dans la société. C'est comme jouer à des jeux. Si vous n’aimez pas ce que vous jouez, pourquoi perdriez-vous du temps derrière cela?

Chez OnnoRokom, nous adorons traiter avec des livres. Nous aimons le sentiment de livrer un livre à quelqu'un. La lutte que nous avons dû subir à Rokomari n'était pas aussi difficile qu'avec Udvash. Nous pourrions être patients bien que l’entreprise n’ait pas été rentable au début car nous avions la relève du groupe OnnoRokom. Cela a rendu notre voyage relativement facile. Cela dit, il est toujours difficile de créer une entreprise à partir de zéro, quelle que soit votre situation financière. À moins que vous n'ayez des raisons plus importantes que de gagner de l'argent, vous seriez rarement disposé à continuer sur cette voie.

À Rokomari, nous avons fait beaucoup de choses pour la première fois au Bangladesh. Par exemple, nous avons commencé à livrer des livres dans tout le pays depuis le tout début. Il a fallu plusieurs semaines pour livrer un livre aux clients par l’intermédiaire des bureaux de poste, mais au final, nous avons mérité les éloges lorsque les livres ont été livrés à leurs clients. Nous étions optimistes à ce sujet. Tous nos partenaires de l'époque nous ont acceptés cordialement comme l'un d'entre eux et la majorité de nos partenaires de cette époque sont toujours avec nous.

La deuxième chose qui nous a aidés est que nous avons toujours été une organisation dynamique. Nous ajoutons régulièrement de nouvelles fonctionnalités à la plate-forme. Cela a été le cas tout au long de l'histoire de Rokomari. Nous avons été aventureux de toutes les manières possibles. Nous avons essayé et continuons d'essayer de nouvelles choses de temps en temps.

Nous avons réussi à gagner la confiance de plusieurs de nos partenaires d'édition. Personnellement, je trouve inspirant que je connaisse de nombreux éditeurs dont j'ai grandi les livres et qu'ils me connaissent aussi. Il y aura des défis. Mais c'est une récompense que vous ne pourriez trouver nulle part ailleurs. C'est un sentiment intrinsèque et inestimable. Je pense que ce sentiment nous a motivés toutes ces années en tant qu’équipe à Rokomari.

Mahmudul Hasan Sohag | Courtesy Rokomari

Ruhul Kader

Quelle était l'ambition quand vous avez commencé? Avez-vous pensé à la rentabilité, au seuil de rentabilité, etc.? Êtes-vous une entreprise rentable maintenant?

Mahmudul Hasan Sohag

Notre hypothèse initiale était que nous atteindrions le seuil de rentabilité dans les 5-6 ans. Après 7 ans, nous n’avons pas encore atteint le seuil de rentabilité. Nous sommes proches À cette fin, nous avons échoué marginalement. Cela étant dit, nous avons considérablement augmenté.

Nous pensons qu'il y a beaucoup de choses à faire avec les livres, ce que nous n'avons pas encore touché pour la plupart. Par exemple, des livres originaux pour les universités et les médecins. Nous avons très peu fait là-bas. L'opportunité là-bas est énorme.

Ce n'est que récemment que nous avons lancé notre activité ebook. Nous avons effectué un travail incroyable en préparant notre livre électronique. Nous sommes très enthousiastes à propos de l'avenir de notre activité eBook.

N'oubliez pas que Rokomari est le seul commerce électronique 100% local. Nous n’avons pas de prêts bancaires ni d’investissements en actions. Au Bangladesh, il n’existe que peu de commerce électronique à notre échelle. Nous sommes peut-être en second lieu après Daraz. Mais Daraz est une société très différente de nous. Ils sont une société appartenant à Alibaba. Tous les autres sites de commerce électronique ont des investisseurs externes. Nous sommes une entreprise indépendante et cela aussi développé et géré à 100% localement.

Je ne dis pas que c’est un avantage que nous avons. Ce n'est probablement pas. Mais nous sommes fiers du fait que nous sommes allés aussi loin sans aucun investissement externe.

Nous avons progressé jusqu’à présent grâce à un processus d’essais et d’erreurs. Aucune autre société de commerce électronique ne traite le même niveau de complexité que nous.

Nous traitons quelque 200 000 titres différents à la fois, que vous pouvez appeler types de produits. Pour la plupart des entreprises de commerce électronique, le nombre de catégories de produits est assez limité.

Nous avons un long chemin à parcourir. Il y aura des hauts et des bas, ce qui est la nature de tout voyage. Après toutes ces années, nous sommes prêts.

Ruhul Kader

À quel point Rokomari a-t-il évolué en tant que produit?

Mahmudul Hasan Sohag

En termes de technologie, ce que les utilisateurs voient n’est que la pointe de l’iceberg. Bien que nous ayons commencé avec une version très basique de Rokomari, la plate-forme a évolué au fil des ans. Nous avons actuellement une équipe technique de 10-12 hommes.

Au fur et à mesure que Rokomari a grandi au fil des ans, nous avons constamment travaillé sur notre back-end. La plateforme change tous les jours. Cela a été une expérience d'apprentissage énorme pour moi et je pense que c'est pour tous les entrepreneurs que, lorsque vous grandissez et que vous vous développez, votre modèle d'entreprise initial ne fonctionne plus. Qu'à mesure que votre entreprise se développe, ce qui fonctionnait il y a quelques semaines ne fonctionnerait plus. C'est comme si ce qui vous a amené ici ne vous mènerait pas là genre de situation. Vous devez évoluer à chaque étape de votre activité.

Notre dos est complexe. Des centaines et des milliers de choses fonctionnent en permanence. Par exemple, lorsque les clients passent une commande, nous devons la prendre parmi des milliers d'éditeurs. Tout d’abord, il n’est pas facile de rassembler tous les livres de différents éditeurs, de les emballer, puis de les distribuer sans commettre d’erreur. Nous traversons une innovation technologique continue. Notre catalogue de produits est énorme. Pour vous aider à comprendre, Chaldal traite 6000 produits, alors que nous traitons environ 200 000 produits de types différents. Ceux qui filtrent doivent être de vrais experts pour éviter les erreurs.

Quand nous avons commencé, nous avons presque tout fait manuellement. Après cela, nous avons commencé à utiliser le code à barres. Désormais, lorsqu'un client passe une commande, il vous suffit d'imprimer la commande. Le logiciel vous indiquera le numéro d'étagère et le numéro de ligne, il vous suffit d'aller y chercher le livre.

Maintenant, ce changement ne s'est pas fait du jour au lendemain. Il nous a fallu toutes ces années pour arriver aussi loin. Et c'est arrivé par phases. Nous travaillons actuellement sur un autre modèle de regroupement qui rendrait le processus encore plus infaillible.

Nous travaillons à rendre la planification des itinéraires plus efficace. Nous essayons de développer un modèle pour améliorer le timing de la collecte de livres. Quand quelqu'un choisit un livre sur une étagère, il ne sait probablement pas quel est le meilleur chemin à prendre pour le récupérer rapidement. Lorsque vous prenez un itinéraire pour récupérer les livres sur une étagère, plusieurs itinéraires vous sont proposés. Vous pouvez emprunter des itinéraires qui amélioreraient votre efficacité et d'autres qui ne le réduiraient pas. Ainsi, l'optimisation des tournées pourrait économiser beaucoup de temps. Les esprits humains ne peuvent pas le faire facilement. Nous construisons un logiciel à cette fin.

Lorsque vous utilisez le site Web de Rokomari, vous ne voyez pas ces modifications, mais à l’arrière, le système est assez complexe.

Une de nos plaintes les plus courantes est que nous informions le client si le livre est disponible ou non après 1/2 jour, ce que nous aurions dû faire immédiatement. Nous convenons que nous avons des domaines dans lesquels nous devons nous améliorer.

Cependant, le défi pour nous d’assurer une confirmation en temps réel est que nous ne disposons souvent pas d’informations en temps réel sur le stock de nos éditeurs. Nous maintenons des stocks au bureau de Rokomari. En même temps, nous recueillons quotidiennement des livres chez des éditeurs.

Le problème, c’est que 98% de nos éditeurs sont analogiques, ce qui nous empêche de savoir si un livre est en stock, à moins d’acquérir physiquement le livre. Cependant, nous travaillons sur des solutions qui amélioreraient la situation à l'avenir.

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Ruhul Kader

Numériser les éditeurs pourrait vous faire gagner beaucoup de temps et améliorer votre efficacité globale? Avez-vous essayé ça?

Mahamudul Hasan Sohag

On a. Nous avons construit un logiciel pour les éditeurs. Mais il ne s'agit pas que de logiciels. Pour pouvoir utiliser un logiciel, vous avez besoin de quelques arrangements, vous avez besoin de quelqu'un pour utiliser le logiciel, quelqu'un pour faire fonctionner un PC, etc. Pour de nombreux éditeurs, c'est un investissement qu'ils ne sont pas disposés à faire. Ainsi, quelques-uns d'entre eux sont prêts, mais la majorité d'entre eux ne le sont pas. Certains d’entre eux sont habitués à la gestion manuelle des choses et ne veulent pas changer. D'autres ne sont pas convaincus de l'investissement.

Nous avons créé un panel pour les éditeurs. Mais peu d'éditeurs supportent les tracas. Nous téléchargeons les livres nous-mêmes. C’est une énorme quantité de travail en soi. Lorsque vous téléchargez un livre, vous téléchargez des tonnes d'informations sur les prix, les pages, des exemples de chapitres, des photos de couverture, etc. Nous effectuons toutes ces tâches nous-mêmes.

Nous essayons de donner aux éditeurs le panneau des éditeurs afin qu’ils puissent télécharger leurs propres livres, les éditer, en modifier le contenu, etc. Cela enlèvera une partie du fardeau de nos épaules. Cela accélérerait les choses. Étant donné que les éditeurs mettraient à jour la liste, ils mettraient également à jour la disponibilité presque en temps réel, ce qui réduirait considérablement le taux des commandes annulées pour nous. Maintenant, ce que nous faisons est essentiellement de vérifier avec les éditeurs tous les quelques jours pour assurer la disponibilité d'un titre. Ce système de vérification manuelle est un défi pour nous.

Il y a aussi d'autres défis. Tous les éditeurs ne sont pas ouverts 24h / 24 et 7j / 7. Il y a des jours de congé dans la semaine où les éditeurs ne sont pas disponibles. Par exemple, si vous passez une commande un jeudi soir, il est probable qu’elle soit retardée d’un jour car le vendredi est un jour férié pour de nombreux éditeurs. La collection de livres des éditeurs reste un défi majeur.

Dans le passé, nous utilisions principalement un processus manuel pour prévoir les stocks, etc. Nous avons amélioré notre processus. nous avons maintenant le logiciel et les outils d'apprentissage automatique qui font la prédiction. Notre système reste assez rudimentaire au stade mais à mesure que nous grandissons et que le système a accès à plus de données, il va s'améliorer.
Nous achetons toujours des livres quotidiennement.

La logistique reste un défi majeur pour le commerce électronique. Il n’existe guère de société de logistique capable d’offrir d’excellents services logistiques à l’échelle du pays. Nous faisons la livraison nous-mêmes à Dhaka. Pour l’extérieur de Dacca, nous gérons près de 30/40 partenaires de messagerie.

Pour la livraison, nous avons développé un système de suivi pour nos utilisateurs. Ils pouvaient voir le statut de leur commande en temps réel depuis le site Web de Rokomari.

Nous avons un centre d'appels interne. Nous devons recevoir un minimum de 20-30 appels à la fois. De plus, tous les appels sont en cours d'enregistrement. Nous avons également introduit l'automatisation.

Nous avons simplifié le paiement pour nos utilisateurs. Outre toutes les options de paiement habituelles, nous permettons aux gens de payer en utilisant plusieurs méthodes. Un utilisateur peut payer en plusieurs fois: une moitié avec bKash ou une carte et une autre moitié via COD. Au Bangladesh, Daraz opère avec le plus gros investissement, détenu par Alibaba. Ils n’ont même pas la possibilité de payer des ambiances différentes pour le même ordre. Nous avons cette option. C'est une option critique. Pour ce faire, nous avons dû concevoir un système complexe. Sa charge de travail augmente pour notre peuple. Notre centre d'appels doit gérer des appels supplémentaires pour ce service. Mais nous avons décidé de donner cette flexibilité à nos clients, sachant que cela leur faciliterait la vie.

Au début, nous ne vendions que des livres locaux. Finalement, nous avons commencé à vendre des livres d’auteurs internationaux. Nous apportons ces livres d'Inde et d'ailleurs. Parfois, nous n'avons pas de stock disponible de ces livres. Il faut souvent quelques jours pour amener un livre d'Inde. Lorsque cela se produit, le délai de livraison est lourd.

Un instantané de l'entrepôt de Rokomari | Courtesy Rokomari

Ruhul

Quels sont les changements dans d'autres domaines de vos opérations?

Sohag

Nous avons commencé comme une petite organisation à la ferraille. Nous avons eu un petit processus. Nous étions une petite équipe. Tout le monde a travaillé dur, a fait de son mieux et l'a fait fonctionner. La plupart des choses étaient manuelles. Notre compréhension du fonctionnement du commerce électronique était limitée. Nous avions peu de compréhension de la complexité de nos opérations. Nous avons construit des systèmes qui étaient essentiels pour la scène que nous étions à l'époque.

Au fil des années, j'ai appris que les organisations renaissaient tout le temps. Ce qui fonctionne lorsque vous êtes une organisation de 5 personnes ne fonctionnera pas si vous êtes une organisation de 10 personnes. Les organisations sont des entités dynamiques, l'évolution est essentielle à la survie. Notre organisation a également évolué. Nous avons construit des processus et ces processus changent chaque jour.

Nous avons maintenant des processus solides en place. Certains ministères s’occupent de différents aspects de nos opérations. Un coût essentiel du processus est qu'il tue les émotions. Au début, nos gens étaient très motivés. Ils travaillaient à leur rythme. Ils possédaient leur travail.

Lorsque nous avons commencé à accorder plus d'importance au processus, cela a simplifié les choses, mais en même temps, il est devenu plus difficile de transmettre ces émotions et le sens de la propriété aux nouveaux membres de l'équipe. En conséquence, la liaison d'équipe en souffre souvent. Chaque fois qu'une organisation s'organise, l'empathie se perd. Au départ, il n'y a pas de règles ni de réglementations, mais seulement une forte motivation émotionnelle. Cela devient un défi avec la croissance et quand les gens s'habituent aux règles.

Cela dit, nous essayons de créer une organisation dans laquelle les gens se sentent comme chez eux. Nous ne voulons pas créer une organisation où vous venez, travaillez et rentrez chez vous et vous vous impliquez rarement. Nous voulons plutôt être une organisation que vous aimez, que vous possédez et une organisation dans laquelle vous faites de votre mieux.

Auparavant, nous n’avions pas de plan trimestriel ni annuel; maintenant nous savons quoi faire ensuite. Nous n’avions aucun service interne. Nous avons maintenant un département séparé pour s'occuper de nos affaires. Nous avons un département pour les livres importés. Nous avons maintenant une équipe de développeurs où nous avons 10/12 personnes qui travaillent continuellement sur la technologie.

Nous avons introduit des tonnes de fonctionnalités autour de l'intelligence artificielle, de la recherche en bengali, parmi les nouveautés sur notre marché. Nous avons construit suffisamment d'étapes de vérification pour qu'aucune erreur ou incompatibilité ne se produise.

L'autre développement important est l'analyse. Au cours des premières années de notre activité, nous n’avions utilisé aucun outil d’analyse. Nous avons probablement commencé à utiliser Google Analytics après 2/3 ans de développement.

Nous accordons maintenant une très grande importance à l’analyse. Au début, nous avons beaucoup investi dans la stratégie de marque hors ligne. Nous sommes progressivement passés au numérique. Notre communication est principalement numérique maintenant. Lorsque nous avons commencé à utiliser les outils d'analyse, nous avons assisté à un changement majeur en termes de stratégie de marque et de marketing.

Un autre changement a ensuite eu lieu lorsque nous avons commencé à tester des idées de piratage de croissance dans Rokomari. Au début, il n’existait pas d’équipe spécialisée dans le hacking de croissance, nous en avons maintenant une. Nous avons d’abord commencé le piratage de croissance dans le marketing et la communication et maintenant, presque tous les départements ont recours à des techniques de piratage de croissance pour tester des idées et s’améliorer.

Nous n’avions pas d’avis et d’évaluations au début sur Rokomari.com. Maintenant nous avons ça. Nous avons constaté que les gens donnent des avis et s’intéressent aux avis.

Nous sommes une entreprise 100% locale. Notre technologie est construite en interne. Tout ce que vous voyez à Rokomari est construit ici et avec notre talent local. Nous sommes fiers de nos réalisations. Aucune autre entreprise n'a été capable de faire cela à Dhaka. Si vous nous considérez du point de vue du statut, nous formons une équipe assez médiocre. Nous n’avons pas de gens des meilleures universités. Nous n’avons pas de senior dans l’équipe. Je pense que ce que nous avons, c'est du travail d'équipe et de l'amour pour notre travail.

Ruhul

Pourriez-vous nous donner un aperçu de Rokomari?

Sohag

Nous sommes maintenant une équipe de 150 membres à temps plein. Nous avons environ 40/50 employés de livraison qui travaillent sur une base contractuelle.

Nous avons grandi du point de vue des commandes. Aujourd'hui, nous traitons plus de commandes en une heure que nous en avions au cours d'une année entière à nos débuts. Cette année a été un merveilleux chemin de croissance pour nous.

Notre service de livraison s'est amélioré. Nous pouvons maintenant assurer la livraison dans les 24 heures à Dhaka, sauf dans certains cas. Par exemple, en février, nous nous sommes préparés à trois commandes urgentes. Mais le volume de la commande était si énorme que presque tout s'est effondré. En plus de cela, il n'y avait pas de culture de précommande au Bangladesh auparavant. Nous avons commencé cela et c'est devenu une opération extrêmement complexe pour nous. Nous avons traversé une phase difficile en matière de gestion des commandes et de livraison à temps. Nous avons beaucoup appris.

Notre marketing a changé. Au début, nous étions principalement concentrés sur Facebook. Nous faisons maintenant une tonne de choses différentes. Je me souviens d'avoir poussé l'équipe de marketing pour le marketing par courriel. Au début, ils s'en moquaient. Cependant, le marketing par courriel est une initiative extrêmement réussie. Les gens aiment notre contenu et nos courriels parce que nous essayons de le faire correctement. En conséquence, le taux de désabonnement est significativement bas.

Nous avons commencé à nous fier davantage aux données pour prendre des décisions. Pour le marketing, nous avons commencé à examiner les données pour comprendre l'efficacité des campagnes. Ce changement a été très utile pour nous. Nous sommes venus ici d'un endroit où nous n'avions pas l'expertise nécessaire pour placer une fois Google Ads. En raison de la complexité technique, nous n'avons pu placer aucune annonce sur Google. Nous sommes venus jusqu'ici sans placer d'annonces sur Google. Si nous avions eu un consultant en marketing senior, nous aurions probablement pu nous développer beaucoup plus rapidement. Mais nous avons toujours voulu avoir une culture d'apprentissage à Rokomari.

Cherchez, vous recevrez. Nous avons construit une culture d'apprentissage. Chaque jeudi matin, moi et notre équipe principale, nous étudions ensemble jusqu'à l'après-midi. Nous réussissons à développer notre personnel. Vous serez étonné de voir l'écriture de l'un des gars qui servaient du thé. Il travaille avec l'équipe maintenant. Nous avons une culture très humaine ici et nous le pensons.

Nous avons une application interne de communication et de gestion pour Rokomari appelée «Poribar». Nous nous apprécions mutuellement grâce à l'application.

Nous couvrons presque tous les livres publiés au Bangladesh. Au début, les fictions étaient le best-seller. Au cours des trois dernières années, la non-fiction s'est généralisée. Les livres islamiques tels que Paradoxical Sajid et les autres catégories sont des livres d’entraide et de développement des compétences. Ces catégories se portent toujours bien.

Notre catégorie de produits plus large est presque 50-60. Ensuite, il y a des sous-catégories dans ces grandes catégories et des sous-catégories dans ces sous-catégories. Nous traitons environ 200 000 titres à la fois.

Notre marché du livre a considérablement changé au cours des dernières années. Nous avons contribué à ce changement dans une certaine mesure. Auparavant, il était difficile de vulgariser un livre et de gérer sa distribution. Cela a changé. À présent, nous gérons à eux seuls les ventes de nombreux ouvrages de plusieurs publications. Il existe une culture de lecture croissante dans notre marché.

Nous avons lancé notre lecteur de livre électronique Muthoboi. De nombreuses entreprises ont déjà essayé ebook avec un succès limité. C'est une entreprise assez difficile du point de vue technologique. Nous avons travaillé pendant presque un an uniquement sur la sécurité. Traiter avec les publications est supercritique ainsi que l'auteur a le droit d'auteur. Nous ne contournons pas l'éditeur. Avoir pu les embarquer tous les deux est essentiel. Aucune de ces tâches n'est facile et nous avons réussi à le faire.

Ruhul

Combien de commandes faites-vous quotidiennement?

Sohag

Plus d'un millier de commandes.

Ruhul

Quelle est la taille du panier pour la commande moyenne?

Sohag

Ça dépend. Chaque mois, nous servons plus de cent mille livres. Nous grandissons à un rythme effarant chaque année. Nous avons connu une croissance de 100% la première année. Cela a progressivement diminué à 28% au cours des troisième / quatrième années. Une fois que nous avons appris l’analyse des données et le piratage de la croissance et appliqué ces leçons, elles ont augmenté. Ensuite, il est passé à 45% l’année dernière, à 70% l’année dernière et nous tablons sur une croissance annualisée de 80% ou plus cette année.

Ruhul

Avec combien d'éditeurs travaillez-vous actuellement?

Sohag

Nous traitons avec plusieurs milliers d'éditeurs enrôlés. Chaque mois, nous achetons environ 2 000 d'entre eux. Chaque jour, nous traitons avec environ 400 éditeurs.

Ruhul

Quelle est la taille du marché?

Sohag

Tout le monde au Bangladesh est un client potentiel. Bien que nous ayons bien réussi dans certaines catégories, nous n’avons pas pu pénétrer dans certaines des catégories les plus intéressantes.

We haven’t been able to penetrate into the textbook category yet. For example, the test paper market is huge. This is a market of several hundred crores. We only penetrated some portion of it. If we compare it to other categories like fiction, the volume is incomparable. A single Panjeeri guide is sold several hundred thousand every year.

The academic book is a major segment we have not explored yet. Then there are job and career-related publications which is a huge market. We are exploring some of these segments at a small scale as experiments and hope to go deeper in the coming years.

Ruhul

What is your plan for the academic books category?

Sohag

We have started working with some of the publishers. We have dedicated personnel for that purpose. We have had meetings with some of the auxiliary book publishers.

In terms of medical and university books, we are trying to bring original books from India. We understand that original books are expensive and would be out of reach for many students. We are trying to have some sponsors for that purpose as well to motivate the students to purchase the original books. Because when we read our textbooks that have been pirated, our ethical sense doesn’t grow. We buy a hundred taka ice cream but we don’t like to pay a little extra for original books. We are trying to encourage people to buy the original books and trying to find ways to do that cost efficiently.

The other thing is educating people. We have introduced features on Rokomari website to guide people. Recommendations and suggestions are now big things on Rokomari. We have introduced multiple AI-enabled recommendation features such as ‘recently sold books’ and ‘people also bought these books’, etc. Recently, we have started a series on YouTube called “Boikotha” with an intention to encourage reading.

We are considering options to empower libraries across the country. There are some self-financed small libraries in every corner of the country with limited abilities. We plan to collect specimen copies from the publishers and support these libraries and there are people who want to give books away for free, we plan to work as a platform for that as well. Probably, we would come up with some matchmaking solutions of some sort.

Ruhul

What is your plan for expansions to other verticals, for example, technological products?

Sohag

We are exploring new ideas for category expansion. We have tried to add new product lines along with books in the past. This time we are trying it differently. Instead of introducing new categories of products, we are exploring it in a way that makes it much more relevant. We are calling it Boi Toi model where we are introducing relevant products with different books.

We already have started doing it. We are probably doing it with 100-150 categories.

The idea is to suggest some associated products that would be useful for the readers of the books that they purchase. For example, if you are reading a book on turkey farming, you probably will like some of the products related to turkey farming such as turkey foods, etc. Now when someone is seeing a book on turkey farming, we show them products related to turkey and turkey farming. We are placing some other products as well such as backpacks, stationery items, etc.

This is a challenging job. We have tried this several times in the past. We tried to work with the kid’s product once. The challenge is finding original products.

We tried with cycles once with a tagline, book for your mind, cycle for your body. But we had to discontinue once we found out that the majority of them are clones of the original brands. The majority of the eCommerce sites sell Chinese clones.

We use a little bit of machine learning and AI to do these things. For example, if we want to sell diapers, Bornomala boi customers will be our target group. So we need to place diapers in places of the Bornomala books. It doesn’t necessarily take AI to do it, human intelligence is enough I think.

Ruhul

You have been using growth hacking quite successfully at Rokomari for a while now. Could you please tell us about the basic principles of growth hacking?

Sohag

I came across the idea of growth hacking when one of my students gave me a PDF. I got really fascinated after reading it. Then I started to dig a little deeper and I was hooked. I shared the idea with my team which eventually led to weekly sessions where we learn and discuss growth hacking and how we could apply the techniques at Rokomari.

That’s how our growth hacking journey started at Rokomari. Before that, we were doing random things without doing much measurement.

One of the important aspects of growth hacking is that you have to measure everything you. You generate ideas, test them and then measure their impact. For example, when we added the “look inside” feature, we realized the people who look inside a book have a higher tendency to make an order. But we found out that a majority of the visitors were not using the feature. After a little bit of research, we understood that most people do not even know that there is a feature like that at Rokomari.com

We then made some changes to the feature. We asked our users for a better name for the feature. We gave it a more prominent position. With that more people came to know about the feature and we also received some good names. Then after some modifications, we changed it to “Ekru Pore Dekhun (read a bit)” and received a 27% increase in the use of the feature. That’s a growth hack. We ran several tests and found something that worked.

We now do this in every area of our operation. We routinely make changes to our website, big and small, to see how people respond. We make these changes and then we see how it affects orders and other important metrics. We run tests with email marketing. We change font, color, headlines and try to see the impacts of each change in terms of conversion.

Growth hacking, broadly, is a model where you generate ideas, test them, measure results, learn from each test and continue the cycle.

We don’t take the growth hacking as some sort of marketing tool, we have taken it as part of our culture.

With new ideas, we have been able to save time, improve user experience and grow our business. Take our call center for example. We analyze every call so that there are more value-adding calls and fewer non-value adding calls. We have started an order tracking service so that customers do not need to call us about the delivery and they can see their orders for themselves. We are continuously testing new ideas.

Ruhul

eCommerce has become a competitive space of late, what do you think of your competition?

Sohag

There were many more players in the book market a few years ago. The majority of them couldn’t continue. When there are more players, it means everyone is pushing and the market is growing. We are not serving the whole market as yet. It is good to create more awareness and we alone would not be able to do it. So more players, better.

Ruhul

What do you think about the long term aspect of competition?

Sohag

If let’s say Amazon comes in, that will be a disruptive situation. Otherwise, the book is not that much of a lucrative item compared to dress or electronic items. Therefore, those who are the most passionate about books will survive in this market.

You cannot make a lot of money with books. It will not be that much lucrative for Daraz to deal with books. It is complex. Chaldal, for example, serves more orders than us with only 6,000 products whereas we have more 200,000 products and it is a huge undertaking.

Ruhul

You have not raised any external investment, do you have any plans in the near future?

Sohag

We have not thought about it actively as yet. We have some thoughts about it but nothing concrete. At this point, we are good. But if some big competition comes in and start aggressive price competition, we probably would have to go for external funding. That being said, we haven’t actively planned about it as yet.

Ruhul

You have been pushing your app of late, could you please tell us about your app as well as your ebook app Muthoboi?

Sohag

Our app is fairly recent compared to our age as a company. We launched late. It would have been better for us if we launched it earlier. But we didn’t have dedicated resources because of our limited investment and we could not do it earlier.

We didn’t do any significant marketing for the app. Despite that, we have seen a huge growth in downloads. It has been downloaded more than 100,000 times. The uninstall rate is also very low. It gives us a lot of confidence.

For Muthoboi, we have officially launched it Alhamdulillah a few weeks ago with about 100 books. We try to follow the growth hacking method, launching and testing things before expanding.

Ruhul

What is your plan with the app?

Sohag

We have some ideas regarding gamification in the app. For example, we could go for everyday quotations or everyday book summaries. There are some techniques in there right now but we are planning to add more value-adding contents so that people find it meaningful to keep the app on their phone.

We have also launched a pointing system. The system is working well. Now we are giving points for purchase and reviews which customers can convert into cash in their next purchase. So far, our users have accepted the feature well. There is some sort of gamification in there.

Ruhul

How does Muthoboi work?

Sohag

It works on a paid model. There are some free books there. But if you want to purchase the other books, you can pay for them. We will go for the subscription model later.

Ruhul

What is your plan for the next 2/3 years?

Sohag

We are an agile company and continuously learning. We thought about the blue ocean strategy and started implementing some of the ideas.

Our major verticals are going to follow the Boi Toi model. We are not exactly clear about the categories for diversification yet. We will try to focus on the non-fiction segment especially the academic segment.

We are also trying to popularize the gift voucher product where the person you want to gift books probably has that book already. So if you send this gift voucher instead, they will be able to pick up the book according to their own choices. We are also trying to put a significant focus on eBook initiative in the near future.

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The Enduring Edge Of Rokomari: Entretien avec Mahmudul Hasan Sohag, co-fondateur et président du groupe Onnorokom – Serveur d’impression
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