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Contagious: Why Things Catch On, Jonah Berger, Livre de poche – Un bon serveur Minecraft

Le 3 mai 2019 - 54 minutes de lecture

Parmi les pierres brunes et les boutiques vintages de St. Mark’s Place, près de Tompkins Square Park, à New York, vous remarquerez un petit restaurant. Il est marqué par un grand panneau en forme de hot-dog rouge avec les mots «mange-moi» écrit dans ce qui ressemble à de la moutarde. Descendez un petit escalier et vous vous retrouvez dans un véritable vieux restaurant à hot-dogs. Les longues tables sont garnies de tous vos condiments préférés, vous pouvez jouer à un grand nombre de jeux vidéo de style arcade et, bien sûr, commander un menu à tomber par terre.

Dix-sept variétés de hot dogs sont proposées. Tous les types de saucisses de Francfort que vous pouvez imaginer. Le Good Morning est un hot-dog enveloppé de bacon, recouvert de fromage fondu et surmonté d'un œuf au plat. Le tsunami a teriyaki, ananas et oignons verts. Et les puristes peuvent commander le New Yorker, un saucisse de Francfort classique au bœuf grillé.

Mais regardez au-delà des nappes à carreaux vichy et des hipsters appréciant leurs chiens. Remarquez que cette cabine téléphonique en bois d'époque est nichée dans un coin? Celui qui ressemble à quelque chose que Clark Kent aurait pu se précipiter pour se transformer en Superman? Allez-y, jetez un coup d'œil à l'intérieur.

Vous remarquerez un vieux téléphone à cadran rotatif accroché à l’intérieur de la cabine, du type qui a une molette avec de petits trous pour vous permettre de composer chaque numéro. Juste pour les coups de pied, placez votre doigt dans le trou sous le numéro 2 (ABC). Composez dans le sens des aiguilles d'une montre jusqu'à la butée, relâchez la molette et tenez le récepteur contre votre oreille.

À votre grand étonnement, quelqu'un répond. “Avez-vous une réservation?” Demande une voix. Une réservation?

Oui, une réservation. Bien sûr que vous n’en avez pas. Pour quoi auriez-vous besoin d'une réservation? Une cabine téléphonique dans le coin d'un restaurant de hot-dogs?

Mais aujourd'hui, c'est ton jour de chance, apparemment: ils peuvent te prendre. Tout à coup, le fond de la cabine s’ouvre – c’est une porte secrète! – et on vous laisse pénétrer dans un bar clandestin appelé "Please Don’t Tell".

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En 1999, Brian Shebairo et son ami d'enfance Chris Antista ont décidé de se lancer dans le commerce des hot-dogs. Le couple avait grandi dans le New Jersey en mangeant dans des endroits célèbres comme Rutt’s Hut et Johnny & Hanges et souhaitait faire vivre la même expérience de hot dog à New York. Après deux ans de recherche et développement, Brian et Chris étaient prêts à conduire leurs motos sur la côte Est, dégustant les meilleurs hot dogs. Le 6 octobre 2001, ils ont ouvert Crif Dogs dans le East Village. Le nom vient du son qui sortit de la bouche de Brian un jour où il tenta de prononcer le nom de Chris tout en grignotant un hot-dog.

Crif Dogs a été un grand succès et a remporté le prix du meilleur hot dog de diverses publications. Mais au fil des années, Brian était à la recherche d'un nouveau défi. Il voulait ouvrir un bar. Crif Dogs avait toujours eu un permis d'alcool mais n'en avait jamais profité pleinement. Lui et Chris avaient expérimenté une machine à margarita congelée et avaient gardé une bouteille de Jägermeister au congélateur de temps en temps, mais pour le faire correctement, ils avaient vraiment besoin de plus d'espace. A côté se trouvait un salon de thé à bulles en difficulté. L’avocat de Brian a déclaré que s’ils pouvaient obtenir l’espace, le permis d’alcool serait transféré. Après trois ans d'incitation constante, le voisin a finalement cédé.

Mais maintenant vient la partie difficile. La ville de New York regorge de bars. Dans un rayon de quatre pâtés de maisons autour de Crif Dogs, il y a plus de soixante endroits pour prendre un verre. Une poignée sont même sur le même bloc. À l’origine, Brian avait à l’esprit une barre de rock-and-roll grungy. Mais ça ne le couperait pas. Le concept devait être quelque chose de plus remarquable. Quelque chose qui ferait parler les gens et les attirerait.

Un jour, Brian rencontra un ami qui avait une antiquité. Un grand marché aux puces en plein air vendant de tout, des commodes art déco aux yeux en verre et aux guépards fourrés. Le type a dit qu'il avait trouvé une vieille cabine téléphonique des années 1930 qui, selon lui, fonctionnerait bien dans le bar de Brian.

Brian avait une idée.

Quand Brian était un enfant, son oncle travaillait comme charpentier. En plus d'aider à la construction de maisons et aux tâches habituelles des menuisiers, l'oncle a construit une pièce au sous-sol munie de portes secrètes. Les portes n’étaient même pas dissimulées, il n’y avait que du bois enchevêtré dans un autre bois, mais si vous poussiez au bon endroit, vous pourriez avoir accès à un espace de rangement caché. Aucun repaire ou butin secret ne se cache à l'intérieur, mais reste néanmoins cool.

Brian décida de transformer la cabine téléphonique en un bar secret.

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Tout sur Please Don't Not Tell suggère que vous avez été mis dans un secret très spécial. Vous ne trouverez pas de panneau dans la rue. Vous ne le trouverez pas sur les panneaux publicitaires ou dans les magazines. Et la seule entrée se fait par une cabine téléphonique semi-cachée dans un restaurant de hot-dogs.

Bien sûr, cela n’a aucun sens. Les spécialistes du marketing ne prêchent-ils pas que la publicité flagrante et la facilité d’accès sont les pierres angulaires d’une entreprise prospère?

S'il vous plaît ne dites pas n'a jamais annoncé. Pourtant, depuis son ouverture en 2007, il s’agit de l’une des réservations de boissons les plus recherchées à New York. Les réservations ne prennent que le jour de et la ligne de réservation ouvre à 15h00, heure locale. Les places sont premier arrivé, premier servi. Les appelants tapent furtivement sur le rappel, encore et encore, dans l’espoir de couper les signaux encombrés. À 15h30, toutes les places sont réservées.

S'il vous plaît ne dites pas ne pas pousser le marché. Il n’essaie pas de vous pousser à la porte ou de vous vendre avec un site Web flashy. C’est une «marque de découverte» classique. Jim Meehan, l’assistant derrière le menu de cocktails de Please Don't’ Tell Tell, a conçu l’expérience client avec cet objectif en tête. «Le marketing le plus puissant est la recommandation personnelle», a-t-il déclaré. "Rien n'est plus viral ou contagieux qu'un de vos amis qui se rend à un endroit et qui le recommande sans réserve." Et quoi de plus remarquable que de regarder deux personnes disparaître à l'arrière d'une cabine téléphonique?

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Au cas où ce n’est pas déjà clair, voici un petit secret sur les secrets: ils ont tendance à ne pas rester secrets très longtemps.

Pensez à la dernière fois que quelqu'un a partagé un secret avec vous. Rappelez-vous avec quelle ardeur elle vous a supplié de ne rien dire à une âme? Et rappelez-vous ce que vous avez fait ensuite?

Eh bien, si vous êtes comme la plupart des gens, vous êtes probablement allé le dire à quelqu'un d’autre. (Ne soyez pas gêné, votre secret est en sécurité avec moi.) En fin de compte, si quelque chose est censé être secret, les gens pourraient être plus enclins à en parler. La raison? Monnaie sociale.

Les gens partagent des choses qui les rendent attrayants pour les autres.

Les enfants adorent les projets artistiques. Qu'il s'agisse de dessiner avec des crayons, de coller des macaronis au coude sur des feuilles de papier de bricolage ou de construire des sculptures élaborées à partir de matières recyclables, ils se régalent du plaisir de faire des choses. Mais quel que soit le type de projet, le support ou le lieu, les enfants semblent tous faire la même chose une fois terminés.

Ils montrent quelqu'un d'autre.

Le «partage de soi» nous suit tout au long de notre vie. Nous racontons à nos amis nos nouveaux achats de vêtements et montrons aux membres de la famille le texte que nous envoyons au journal local. Ce désir de partager nos pensées, nos opinions et nos expériences est l’une des raisons pour lesquelles les médias sociaux et les réseaux sociaux en ligne sont devenus si populaires. Les gens bloguent sur leurs préférences, publient des mises à jour de statut sur Facebook concernant ce qu'ils ont mangé pour le déjeuner et tweetent sur les raisons pour lesquelles ils détestent le gouvernement actuel. Comme de nombreux observateurs l’ont souligné, les personnes dépendantes des réseaux sociaux d’aujourd’hui ne peuvent pas sembler arrêter de partager – ce qu’elles pensent, aiment et veulent – avec tout le monde, tout le temps.

En effet, des recherches ont montré que plus de 40% des sujets abordés sont leurs expériences personnelles ou leurs relations personnelles. De même, environ la moitié des tweets sont centrés sur «moi» et couvrent ce que font les gens ou quelque chose qui leur est arrivé. Pourquoi les gens parlent-ils tant de leurs attitudes et de leurs expériences?

C’est plus que de la vanité; nous sommes en fait câblés pour le trouver agréable. Les neuroscientifiques de Jason Harvard, Jason Mitchell et Diana Tamir, ont découvert que la divulgation d’informations sur le soi est intrinsèquement enrichissante. Dans une étude, Mitchell et Tamir ont relié les sujets à des scanners cérébraux et leur ont demandé de partager leurs propres opinions et attitudes («J'aime le snowboard») ou les opinions et attitudes d'une autre personne («Il aime les chiots»). Ils ont découvert que le partage d'opinions personnelles activait les mêmes circuits cérébraux qui répondaient à des récompenses comme la nourriture et l'argent. Donc, parler de ce que vous avez fait ce week-end peut sembler aussi bon que de prendre une délicieuse bouchée de double gâteau au chocolat.

En fait, les gens aiment tellement partager leurs attitudes qu'ils sont même disposés à payer pour le faire. Dans une autre étude, Tamir et Mitchell ont demandé aux personnes de mener à bien un certain nombre d'essais d'une tâche de choix élémentaire. Les participants pouvaient choisir de rester quelques instants ou de répondre à une question sur eux-mêmes (par exemple, «Combien aimez-vous les sandwichs?») Et le partager avec d’autres. Les répondants ont fait des centaines de ces choix rapides. Mais pour le rendre encore plus intéressant, Tamir et Mitchell modifiaient le montant que les gens avaient payé pour choisir une option particulière. Dans certains essais, les gens pourraient être payés quelques centimes de plus s'ils choisissaient d'attendre quelques secondes. Dans d'autres, ils pourraient être payés quelques centimes de plus s'ils choisissaient de se divulguer.

Le résultat? Les gens étaient prêts à renoncer à l'argent pour partager leurs opinions. Dans l’ensemble, ils étaient disposés à accepter une réduction de salaire de 25% pour partager leurs pensées. Comparativement à ne rien faire pendant cinq secondes, les gens ont tout intérêt à partager leur opinion à un peu moins d'un cent. Cela donne une nouvelle tournure à une vieille maxime. Peut-être qu'au lieu de donner un centime aux gens pour leurs pensées, nous devrions être payés un centime pour avoir écouté.

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Il est clair que les gens aiment parler d’eux-mêmes, mais qu’est-ce qui les fait parler de certaines de leurs pensées et de leurs expériences plus que d’autres?

Joue un jeu avec moi pendant une minute. Ma collègue Carla conduit une camionnette. Je pourrais vous dire beaucoup d'autres choses à son sujet, mais pour l'instant, je veux voir combien vous pouvez en déduire uniquement sur le fait qu'elle conduit une mini-fourgonnette. Quel âge a Carla? Est-elle vingt-deux? Trente cinq? Cinquante sept? Je sais que vous en savez très peu sur elle, mais essayez de faire une supposition éclairée.

Est-ce qu'elle a des enfants? Si oui, font-ils du sport? Une idée de quels sports ils pratiquent?

Une fois que vous avez noté vos suppositions, parlons de mon ami Todd. C'est un gars vraiment cool. Il arrive aussi d'avoir un Mohawk. Une idée de ce qu'il est? Quel âge a-t-il? Quel type de musique il aime? Où il fait ses courses?

J'ai joué à ce jeu avec des centaines de personnes et les résultats sont toujours les mêmes. La plupart des gens pensent que Carla a entre trente et quarante-cinq ans. Tous, oui, à 100%, pensent qu'elle a des enfants. La plupart sont convaincus que ces enfants font du sport et presque tous ceux qui croient que le football est un sport de prédilection. Tout ça depuis une fourgonnette.

Maintenant Todd. La plupart des gens s'accordent pour dire qu'il a entre 15 et 30 ans. La majorité pense qu’il s’intéresse à une sorte de musique entraînante, qu’elle soit punk, heavy metal ou rock. Et presque tout le monde pense qu'il achète des vêtements vintage ou des magasins dans une sorte de surf / skate store. Tout cela depuis une coupe de cheveux.

Soyons clairs. Todd n’a pas besoin d’écouter de la musique entraînante ni de magasiner chez Hot Topic. Il pouvait avoir cinquante-trois ans, écouter Beethoven et acheter ses vêtements à n’importe quel autre endroit qu’il souhaitait. Ce n’est pas comme si Gap ferait barrer la porte s’il essayait d’acheter un chino.

La même chose est vraie pour Carla. Elle pourrait être une jeune fille anti-émeute de vingt-deux ans qui joue de la batterie et qui croit que les enfants sont pour la bourgeoisie ennuyeuse.

Mais le fait est que nous n’avons pas pensé à ces choses à propos de Carla et de Todd. Au contraire, nous avons tous tiré des conclusions similaires, car les choix signalent l'identité. Carla conduit une mini-fourgonnette, nous avons donc supposé qu'elle était mère de football. Todd a un Mohawk, alors nous avons deviné qu’il était un jeune gars de type punk. Nous faisons des suppositions éclairées sur d'autres personnes en fonction des voitures qu'ils conduisent, des vêtements qu'ils portent et de la musique qu'ils écoutent.

Ce dont les gens parlent affecte également ce que les autres pensent d'eux. Raconter une blague amusante lors d’une soirée incite les gens à penser que nous sommes spirituels. Connaître toutes les informations sur le grand match de la nuit dernière ou la danse des célébrités nous donne l’air cool ou au courant.

Il n’est donc pas surprenant que les gens préfèrent partager des choses qui les rendent amusantes plutôt que ennuyeuses, intelligentes plutôt que stupides, et branchées plutôt que ennuyeuses. Considérez le revers. Pensez à la dernière fois que vous avez envisagé de partager quelque chose mais que vous ne l’avez pas fait. Il est fort probable que vous n’en ayez pas parlé parce que cela vous aurait fait mal paraître (ou quelqu'un d’autre). Nous parlons de la façon dont nous avons obtenu une réservation au restaurant le plus en vogue de la ville et nous ne prenons pas en compte l'histoire selon laquelle l'hôtel que nous avons choisi fait face à un parking. Nous parlons de la manière dont l'appareil photo que nous avons choisi était un meilleur achat de Consumer Reports et passons à côté du fait que l'ordinateur portable que nous avons acheté est devenu meilleur marché dans un autre magasin.

Le bouche à oreille est donc un outil essentiel pour faire bonne impression – aussi puissant que cette nouvelle voiture ou ce nouveau sac à main Prada. Pensez-y comme une sorte de monnaie. Monnaie sociale. Tout comme les gens utilisent l'argent pour acheter des produits ou des services, ils utilisent la monnaie sociale pour obtenir les impressions positives souhaitées auprès de leur famille, leurs amis et leurs collègues.

Pour faire parler les gens, les entreprises et les organisations doivent créer de la monnaie sociale. Donnez aux gens un moyen de se faire belle tout en faisant la promotion de leurs produits et de leurs idées. Il y a trois façons de le faire: (1) trouver la remarquabilité intérieure; (2) tirer parti des mécanismes de jeu; et (3) inciter les gens à se sentir comme des initiés.

Imaginez que c’est une journée étouffante et que vous et un ami visitez un dépanneur pour acheter des boissons. Vous en avez assez des sodas mais vous sentez que vous avez quelque chose de plus savoureux que de l’eau. Quelque chose de léger et rafraîchissant. Pendant que vous numérisez le coffret de boisson, un pétillant de limonade rose attire votre attention. Parfait. Vous le prenez et le déposez à la caisse pour payer.

Une fois dehors, tu tords le haut et prends un long verre. Si vous vous sentez suffisamment revitalisé, vous êtes sur le point de monter dans la voiture de votre ami lorsque vous remarquez quelque chose d’écrit à l’intérieur du capuchon Snapple.

Fait Réel # 27: Une boule de verre rebondira plus haut qu'une boule de caoutchouc.

Sensationnel. Vraiment?

Vous seriez probablement assez impressionné (après tout, qui savait même que le verre pouvait rebondir), mais réfléchissez un instant à ce que vous feriez ensuite. Que feriez-vous de cette nouvelle information? Souhaitez-vous le garder pour vous ou diriez-vous à votre ami?

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En 2002, Marke Rubenstein, vice-président exécutif de l’agence de publicité Snapple, tentait de réfléchir à de nouvelles façons de divertir les clients de Snapple. Snapple était déjà connu pour ses publicités télévisées insolites mettant en scène la Snapple Lady, une femme d'âge mûr avec un accent épais de New York, qui lisait et répondait aux lettres des fans de Snapple. Elle était un véritable employé de Snapple, et les rédacteurs de lettres allaient de personnes demandant des conseils en matière de rencontres à des personnes demandant à Snapple d’organiser une soirée dans une maison de retraite pour personnes âgées. Les publicités étaient assez amusantes, et Snapple cherchait quelque chose d'aussi intelligent et excentrique.

Lors d'une réunion de marketing, quelqu'un a suggéré que l'espace sous le plafond était constitué de biens immobiliers inutilisés. Snapple avait essayé de mettre des blagues sous la casquette sans grand succès. Mais les blagues étaient terribles («Si le crayon n ° 2 est le plus populaire, pourquoi est-il toujours n ° 2?»), Il était donc difficile de dire si c'était la stratégie ou les blagues qui échouaient. Rubenstein et son équipe se sont demandé si les faits réels pourraient mieux fonctionner. Quelque chose “hors du commun qui [Snapple drinkers] ne sauraient pas et ne sauraient même pas qu’ils voudraient savoir. "

Ainsi, Rubenstein et son équipe ont dressé une longue liste de faits astucieux et ont commencé à les mettre sous les chapeaux – visibles uniquement après que les clients ont acheté et ouvert les bouteilles.

Le fait n ° 12, par exemple, indique que les kangourous ne peuvent pas revenir en arrière. Le fait n ° 73 indique que la personne moyenne passe deux semaines au cours de sa vie à attendre le changement des feux de circulation.

Ces faits sont tellement surprenants et amusants qu’il est difficile de ne pas vouloir les partager avec quelqu'un d’autre. Deux semaines à attendre que la lumière change? C'est incroyable! Comment peuvent-ils même calculer quelque chose comme ça? Pensez à ce que nous pourrions faire d'autre avec ce temps! Si vous avez déjà bu un Snapple avec un ami, vous vous retrouverez en train de vous dire quel fait vous avez reçu – comme ce qui se passe lorsque votre famille casse des biscuits de fortune après un repas dans un restaurant chinois.

Les faits de Snapple sont tellement contagieux qu’ils ont été intégrés à la culture populaire. Des centaines de sites Web relatent les différents faits. Les comédiens se moquent d'eux dans leurs routines. Certains faits sont tellement incroyables que les gens se demandent même si ils ont réellement raison. (Oui, l’idée que les kangourous ne peuvent pas marcher en arrière semble assez folle, mais c’est vrai.)

Saviez-vous que froncer les sourcils brûle plus de calories que de sourire? Qu'une fourmi peut soulever cinquante fois son propre poids? Vous n'avez probablement pas. Mais les gens partagent ces faits et des faits similaires avec Snapple parce qu’ils sont remarquables. Et parler de choses remarquables fournit une monnaie sociale.

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Les choses remarquables sont définies comme inhabituelles, extraordinaires ou dignes d'attention ou d'attention. Quelque chose peut être remarquable parce qu’il est nouveau, surprenant, extrême ou tout simplement intéressant. Mais l’aspect le plus important des choses remarquables est qu’elles méritent d’être remarquées. Digne de mention. Apprendre qu'une boule de verre va rebondir plus haut qu'une boule de caoutchouc est tellement remarquable qu'il faut le mentionner.

Les choses remarquables fournissent une monnaie sociale car elles rendent les gens qui en parlent plus attrayants. Certaines personnes aiment être la vie du parti, mais personne ne veut en être la mort. Nous voulons tous être aimé. Le désir d'approbation sociale est une motivation humaine fondamentale. Si nous racontons à Snapple à quelqu'un le fait qu'il est cool, cela nous rend plus attrayants. Si nous parlons à quelqu'un d'un bar secret caché dans un restaurant de hot-dogs, cela nous donne l'air cool. Partager des histoires ou des publicités extraordinaires, nouvelles ou divertissantes fait paraître les gens plus extraordinaires, plus originaux et plus divertissants. Cela les rend plus amusants à parler, plus susceptibles d’être invités à déjeuner, et plus susceptibles d’être invités à revenir pour un deuxième rendez-vous.

Il n’est donc pas surprenant que des choses remarquables soient évoquées plus souvent. Dans une étude, le professeur Raghu Iyengar de Wharton et moi-même avons analysé le nombre de mots de bouche à oreille mis en ligne par différentes sociétés, produits et marques. Nous avons examiné une vaste liste de 6 500 produits et marques. Des grandes marques comme Wells Fargo et Facebook aux petites marques comme Village Squire Restaurants et Jack Link’s. De tous les secteurs que vous pouvez imaginer. Banque et magasins de bagels aux savons et aux grands magasins. Nous avons ensuite demandé aux personnes de noter la remarquabilité de chaque produit ou marque et analysé le lien de corrélation entre ces perceptions et leur fréquence de discussion.

Le verdict était clair: on parlait de produits plus remarquables comme Facebook ou Hollywood, presque deux fois plus souvent que de marques moins remarquables comme Wells Fargo et Tylenol. D'autres recherches ont révélé des effets similaires. Les tweets les plus intéressants sont partagés davantage, et les articles les plus intéressants ou les plus surprenants ont plus de chances de figurer sur la liste du courrier le plus envoyé du New York Times.

Remarquabilité explique pourquoi les gens partagent des vidéos de fillettes de huit ans récitant impeccablement des paroles de rap et pourquoi ma tante m'a transmis l'histoire d'un coyote qui a été heurté par une voiture, est resté coincé dans le pare-chocs pendant six cents kilomètres et a survécu. Cela explique même pourquoi les médecins parlent de certains patients plus que d’autres. Chaque fois qu'un patient présent aux urgences raconte une histoire inhabituelle (par exemple, une personne avalant un objet étranger étrange), tout le monde à l'hôpital en entend parler. Un code rose (enlèvement de bébé) fait l’affaire, même s’il s’agit d’une fausse alarme, alors qu’un code bleu (arrêt cardiaque) n’est largement pas mentionné.

La remarquabilité détermine également l'évolution des histoires au fil du temps. Un groupe de psychologues de l'Université de l'Illinois a recruté des paires d'étudiants pour ce qui semblait être une étude de la planification et de la performance d'un groupe. Les élèves ont été informés qu'ils allaient préparer un petit repas ensemble et ont été escortés dans une vraie cuisine. Devant eux se trouvaient tous les ingrédients nécessaires pour préparer un repas. Des tas de légumes verts à feuilles, de poulet frais et de succulentes crevettes roses, prêts à être hachés et jetés dans une casserole.

Mais alors les choses sont devenues intéressantes. Cachés parmi les légumes et le poulet, les chercheurs avaient planté une petite famille de cafards, certes terrifiante. Eww! Les étudiants ont crié et ont reculé de la nourriture.

Après que le chahut se soit calmé, l'expérimentateur a déclaré que quelqu'un devait leur jouer une blague et a rapidement annulé l'étude. Mais plutôt que d’envoyer les gens à la maison plus tôt, il leur a suggéré de participer à une autre étude qui se déroulait (commodément) juste à côté.

Ils se sont tous approchés, mais en cours de route, ils ont été interrogés sur ce qui s'était passé pendant l'expérience avortée. L'expérimentateur a demandé à la moitié, tandis que l'autre moitié avait été interrogée sur ce qui semblait être un autre étudiant (qui aidait secrètement l'expérimentateur).

Selon les participants à qui l'histoire a été racontée, les résultats ont été différents. S'ils parlaient à un autre élève, c'est-à-dire s'ils essayaient d'impressionner et de divertir plutôt que de simplement relater les faits, les cafards étaient plus gros, plus nombreux et toute l'expérience plus dégoûtante. Les élèves ont exagéré les détails pour rendre l'histoire plus remarquable.

Nous avons tous vécu des expériences similaires. Quelle était la taille de la truite pêchée la dernière fois que nous allions pêcher dans le Colorado? Combien de fois le bébé s'est-il réveillé en pleurant pendant la nuit?

Souvent, nous n’essayons même pas d’exagérer; nous ne pouvons tout simplement pas nous rappeler tous les détails de l'histoire. Nos souvenirs ne sont pas des enregistrements parfaits de ce qui s’est passé. Ils ressemblent davantage à des squelettes de dinosaures rapiécés par des archéologues. Nous avons les morceaux principaux, mais il manque certaines pièces, nous les remplissons du mieux que nous pouvons. Nous faisons une supposition éclairée.

Mais dans le processus, les histoires deviennent souvent plus extrêmes ou amusantes, en particulier lorsque les gens les racontent devant un groupe. Nous ne devinons pas que de manière aléatoire, nous complétons des chiffres ou des informations pour nous faire bien paraître plutôt que d’être incompétents. Le poisson double de taille. Le bébé ne s’est pas réveillé seulement deux fois au cours de la nuit – cela ne serait pas assez remarquable – il s’est réveillé sept fois et a eu besoin de compétences parentales à chaque fois pour l’endormir.

C’est comme un jeu de téléphone. Au fur et à mesure que l'histoire se transmet de personne à personne, certains détails s'effacent et d'autres sont exagérés. Et cela devient de plus en plus remarquable en cours de route.

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Pour trouver une remarquabilité intérieure, il est essentiel de réfléchir à ce qui fait quelque chose d’intéressant, de surprenant ou de nouveau. Le produit peut-il faire quelque chose que personne n'aurait pensé possible (comme mélanger des balles de golf comme Blendtec)? Les conséquences de l'idée ou du problème sont-elles plus extrêmes que ce que les gens auraient pu imaginer?

Une façon de créer la surprise est de briser un modèle auquel on s’attend. Prenez les compagnies aériennes à bas coûts. Qu'attendez-vous lorsque vous voyagez avec un transporteur à faible coût? Petits sièges, pas de films, collations limitées et expérience généralement sans fioritures. Mais les personnes qui utilisent JetBlue pour la première fois en parlent souvent aux autres parce que leur expérience est remarquablement différente. Vous obtenez un grand siège confortable, une variété de choix de collations (des chips Terra Blues aux crackers pour animaux) et une programmation DIRECTV gratuite à partir de votre propre téléviseur à l'arrière. De même, en utilisant le bœuf et le homard de Kobe et en facturant cent dollars, Barclay Prime a suscité l’attention en brisant le schéma de ce que les gens attendaient d’un steak au fromage.

Les mystères et les controverses sont également souvent remarquables. Le projet Blair Witch est l’un des exemples les plus célèbres de cette approche. Sorti en 1999, le film raconte l'histoire de trois cinéastes étudiants qui ont parcouru les montagnes du Maryland pour réaliser un documentaire sur une légende locale appelée Blair Witch. Ils auraient toutefois disparu, et les téléspectateurs auraient appris que le film avait été reconstitué à partir de séquences d'amateurs «redécouvertes» filmées lors de leur randonnée. Personne n'était sûr si c'était vrai.

Que faisons-nous face à un tel mystère controversé? Naturellement, nous demandons aux autres de nous aider à résoudre la réponse. Le film a donc suscité un énorme engouement, simplement du fait que des personnes se demandent s’il décrit des événements réels ou non. Cela sapait une croyance fondamentale (que les sorcières n’existent pas), alors les gens voulaient la réponse, et le fait qu’il y ait un désaccord conduisait à davantage de discussions. Le buzz a conduit le film à devenir un blockbuster. Tourné avec une caméra portable avec un budget d'environ 35 000 dollars, le film a rapporté plus de 248 millions de dollars dans le monde.

La meilleure chose à propos de la remarquabilité, cependant, est que cela peut être appliqué à n'importe quoi. Vous pensez peut-être qu’un produit, un service ou une idée devrait être intrinsèquement remarquable – cette remarquabilité n’est pas quelque chose que vous ne pouvez imposer de l’extérieur. Les nouveaux gadgets de haute technologie ou les films hollywoodiens sont naturellement plus remarquables que, par exemple, les directives de service à la clientèle ou les grille-pain. Qu'est-ce qui pourrait être remarquable à propos d'un grille-pain?

Mais il est possible de trouver la remarquable remarquabilité de tout produit ou idée en réfléchissant à ce qui le distingue. N'oubliez pas de Blendtec, la société de mixage dont nous avons parlé dans l'introduction? En trouvant la remarquable remarquabilité du produit, la société a réussi à faire parler un vieux mélangeur ennuyeux à des millions de personnes. Et ils ont pu le faire sans publicité et avec un budget marketing de cinquante dollars.

Papier toilette? Semble à peine remarquable. Mais il y a quelques années, j'ai fait du papier toilette l'un des sujets de conversation les plus discutés lors d'une fête. Comment? Je mets un rouleau de papier toilette noir dans la salle de bain. Du papier toilette noir? Personne n'avait jamais vu de papier toilette noir auparavant. Et cette remarquabilité a provoqué la discussion. Soulignez ce qui est remarquable dans un produit ou une idée et les gens vont parler.

Il me manquait 222 milles.

Il y a quelques années, je réservais un vol aller-retour entre la côte Est et la Californie. C'était à la fin du mois de décembre et la fin de l'année étant toujours lente, le moment était idéal pour rendre visite à des amis. Je suis allé en ligne, j'ai parcouru de nombreuses options et trouvé un vol direct moins cher que les vols en correspondance. J'ai de la chance! Je suis allé chercher ma carte de crédit.

Mais lorsque je suis entré dans mon numéro de voyageur fréquent, des informations sur mon niveau de statut sont apparues à l'écran. Je vole un bon prix et l'année précédente, j'avais assez volé avec United Airlines pour devenir Premier. Appeler les avantages que je recevais avec «Premier» semblait une idée du marketing faite par une personne responsable de la promotion d’une blague maladive, mais c’était un traitement légèrement meilleur que celui que vous recevez habituellement en classe économique. Je pouvais enregistrer des bagages gratuitement, avoir accès à des sièges avec un peu plus d'espace pour les jambes et théoriquement obtenir des surclassements gratuits en classe affaires (même si cela ne semblait jamais se produire). Rien d’écrivant à la maison, mais au moins je n’ai pas eu à payer pour enregistrer un sac.

Cette année avait été encore plus occupée. J'ai tendance à rester avec une compagnie aérienne si je le peux, et dans ce cas, il semblait que cela pourrait rapporter. J'avais presque atteint le niveau suivant: Premier Executive.

Mais le mot clé ici est «presque». Il me manquait 222 milles. Même avec les vols directs vers la Californie et retour, je n’aurais pas assez de miles pour me rendre à Premier Executive.

Les avantages d'être Premier Executive n'étaient que légèrement supérieurs à ceux de Premier. Je pourrais enregistrer un troisième bagage gratuitement, avoir accès à des salons spéciaux pour les compagnies aériennes si je volais à l’étranger et monter à bord de l’avion quelques secondes plus tôt que je n’aurais auparavant. Rien de trop excitant.

Mais j'étais si proche! Et il ne me restait que quelques jours pour parcourir les kilomètres supplémentaires requis. Ce voyage à San Francisco était ma dernière chance.

J'ai donc fait ce que font les gens qui sont tellement concentrés sur quelque chose qu'ils perdent leur sens commun. J'ai payé plus d'argent pour réserver un vol de correspondance.

Plutôt que de prendre un vol direct pour rentrer chez moi, j'ai emprunté un itinéraire détourné, m'arrêtant à Boston pendant deux heures, juste pour m'assurer que j'avais assez de milles pour franchir le seuil.

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Le premier grand programme de fidélisation a été créé en 1981 par American Airlines. Conçu à l'origine comme une méthode permettant de proposer des tarifs spéciaux à des clients assidus, le programme s'est rapidement transformé en système de récompenses actuel. Aujourd’hui, plus de 180 millions de personnes accumulent des kilomètres pour leurs voyages fréquents. Ces programmes ont incité des millions de personnes à s'engager loyalement envers une seule compagnie aérienne et à faire escale dans des villes aléatoires ou à des horaires peu propices, simplement pour s'assurer de gagner des miles avec le transporteur de leur choix.

Nous savons tous que les miles peuvent être échangés contre des voyages gratuits, des séjours à l'hôtel et d'autres avantages. Malgré tout, la plupart des gens n'utilisent jamais les miles accumulés. En fait, moins de 10% des miles sont échangés chaque année. Les experts estiment que pas moins de 10 trillions de miles de fidélisation sont inutilisés dans des comptes. Assez pour aller sur la lune et revenir 19,4 millions de fois. C’est beaucoup de kilomètres.

Donc, s’ils ne les utilisent pas réellement, pourquoi les gens sont-ils si passionnés par l’accumulation de miles?

Parce que c’est un jeu amusant.

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Pensez à votre jeu préféré. Il peut s'agir d'un jeu de société, d'un sport ou même d'un jeu d'ordinateur ou d'une application. Peut-être aimez-vous le solitaire, aimez-vous jouer au golf ou devenez-vous fou de Sudoku? Avez-vous déjà réfléchi à pourquoi vous appréciez tant ces jeux? Pourquoi tu ne peux pas sembler arrêter de jouer?

Les mécanismes de jeu sont les éléments d'un jeu, d'une application ou d'un programme, y compris des règles et des boucles de rétroaction, qui les rendent amusants et convaincants. Vous obtenez des points pour bien faire au solitaire, il y a des niveaux de puzzles de Sudoku, et les tournois de golf ont des classements. Ces éléments indiquent aux joueurs où ils se situent dans le jeu et à quel point ils se débrouillent bien. De bonnes mécaniques de jeu maintiennent les gens engagés, motivés et en veulent toujours plus.

Une façon dont les mécaniciens de jeu motivent est interne. Nous aimons tous accomplir des choses. Des preuves tangibles de nos progrès, comme la résolution d’un jeu de Solitaire difficile ou l’avancement au niveau suivant des puzzles de Sudoku, nous font nous sentir bien. Les marqueurs discrets nous incitent donc à travailler plus fort, en particulier lorsque nous sommes sur le point de les atteindre. Prenez les cartes à emporter gratuites qui sont parfois offertes dans les cafés locaux. En augmentant la motivation, les cartes poussent les gens à acheter du café plus fréquemment à mesure qu'ils se rapprochent de leur dixième tasse et qu'ils réclament leur récompense.

Mais les mécanismes de jeu nous motivent aussi sur le plan interpersonnel en encourageant la comparaison sociale.

Il y a quelques années, les étudiants de l'Université Harvard ont été invités à faire un choix apparemment simple: que préféreraient-ils, un travail pour lequel ils gagnent 50 000 $ par an (option A) ou un autre pour lesquels ils gagnent 100 000 $ par an (option B)?

Semble une évidence, non? Tout le monde devrait choisir l'option B. Mais il y avait une capture. Dans l'option A, les étudiants seraient payés deux fois plus que les autres, qui ne toucheraient que 25 000 dollars. Dans l'option B, ils seraient payés moitié moins que les autres, qui toucheraient 200 000 $. L’option B rapporterait donc plus d’argent aux étudiants, mais ils s'en sortiraient moins bien que les autres.

Qu'a choisi la majorité des gens?

Option A. Ils préféraient faire mieux que les autres, même si cela signifiait en avoir moins pour eux-mêmes. They chose the option that was worse in absolute terms but better in relative terms.

People don’t just care about how they are doing, they care about their performance in relation to others. Getting to board a plane a few minutes early is a nice perk of achieving Premier status. But part of what makes this a nice perk is that you get to board before everyone else. Because levels work on two, well, levels. They tell us where we are at any time in absolute terms. But they also make clear where we stand relative to everyone else.

Just like many other animals, people care about hierarchy. Apes engage in status displays and dogs try to figure out who is the alpha. Humans are no different. We like feeling that we’re high status, top dog, or leader of the pack. But status is inherently relational. Being leader of the pack requires a pack, doing better than others.

Game mechanics help generate social currency because doing well makes us look good. People love boasting about the things they’ve accomplished: their golf handicaps, how many people follow them on Twitter, or their kids’ SAT scores. A friend of mine is a Delta Airlines Platinum Medallion member. Every time he flies he finds a way to brag about it on Facebook. Talking about how a guy he saw in the Delta Sky Club lounge is hitting on a waitress. Or mentioning the free upgrade he got to first class. After all, what good is status if no one else knows you have it?

But every time he proudly shares his status, he’s also spreading the word about Delta.

And this is how game mechanics boosts word of mouth. People are talking because they want to show off their achievements, but along the way they talk about the brands (Delta or Twitter) or domains (golf or the SAT) where they achieved.

Building a Good Game

Leveraging game mechanics requires quantifying performance. Some domains like golf handicaps and SAT scores have built-in metrics. People can easily see how they are doing and compare themselves with others without needing any help. But if a product or idea doesn’t automatically do that, it needs to be “gamified.” Metrics need to be created or recorded that let people see where they stand—for example, icons for how much they have contributed to a community message board or different colored tickets for season ticket holders.

Airlines have done this nicely. Frequent flier programs didn’t always exist. True, people have flown commercially for more than half a century. But flying was gamified relatively recently, with airlines recording miles flown and awarding status levels. And because this provides social currency, people love to talk about it.

Leveraging game mechanics also involves helping people publicize their achievements. Sure, someone can talk about how well she did, but it’s even better if there is a tangible, visible symbol that she can display to others. Foursquare, the location-based social networking website, lets users check in at bars, restaurants, and other locations using their mobile devices. Checking in helps people find their friends, but Foursquare also awards special badges to users based on their check-in history. Check in to the same venue more than anyone else in a sixty-day period and you’ll be crowned the mayor of that location. Check in to five different airports and get a Jetsetter badge. Not only are these badges posted on users’ Foursquare accounts, but because they provide social currency, users also prominently display them on their Facebook pages.

Just like my Platinum Medallion friend, people display their badges to show off or because they’re proud of themselves. But along the way they are also spreading the Foursquare brand.

Great game mechanics can even create achievement out of nothing. Airlines turned loyalty into a status symbol. Foursquare made it a mark of distinction to be a fixture at the corner bar. And by encouraging players to post their achievements on Facebook, online game makers have managed to convince people to proclaim loudly—even boast—that they spend hours playing computer games every day.

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Effective status systems are easy to understand, even by people who aren’t familiar with the domain. Being the mayor sounds good, but if you asked most people on the street, I bet they couldn’t tell you whether that is better or worse than having a School Night badge, a Super User badge, or any one of the more than one hundred other badges Foursquare offers.

Credit card companies struggled with the same issue. Gold cards used to be restricted to people who spent heavily and had a stellar credit history. But as companies started offering them to people with all types of credit, the gold card lost its meaning. So companies came up with new options for their truly wealthy customers: the platinum card, the sapphire card, and the diamond card, among others. But which has more status, a diamond or a sapphire card? Is platinum better or worse than sapphire? This bewildering mix of colors, minerals, and exclusive words creates a chaos of consumer confusion such that people don’t know how well they are doing—much less how they compare with anyone else.

Contrast that with medals given out at the Olympics or your local track meet. If entrants tell you they won silver, you know exactly how well they did. Even someone who knows almost nothing about track can tell right away whether an entrant is a star or just doing okay.

Many British supermarkets use a similarly intuitive labeling system. Just as with stoplights, they use red, yellow, or green circles to denote how much sugar, fat, and salt are in different products. Low-sodium sandwiches are marked with a green circle for salt while salty soups get a red circle. Anyone can immediately pick up on the system and understand how to behave as a result.

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Many contests also involve game mechanics. Burberry created a website called “Art of the Trench” that is a montage of Burberry and all the people who wear it. Some photos were taken by the world’s leading photographers, but people can also send in photos of themselves or their friends wearing the iconic Burberry trench coat. If you’re lucky, Burberry posts your image on its website. Your photo then becomes part of a set of images reflecting personal style from across the globe.

Imagine if your photo was picked for the site. What would be your first impulse? You’d tell someone else! And not just one person. Lots of people.

As apparently everyone did. The Burberry site garnered millions of views from more than a hundred different countries. And the contest helped drive sales up 50 percent.

Recipe websites encourage people to post photos of their finished meals. Weight loss or fitness programs encourage before-and-after photos so people can show others how much better they look. A new bar in D.C. even named a drink, the Kentucky Irby, after my best friend (his last name is Irby). He felt so special he told everyone he knows about the drink and along the way helped spread the word about this new establishment.

Giving awards works on a similar principle. Recipients of awards love boasting about them—it gives them the opportunity to tell others how great they are. But along the way they have to mention who gave them the award.

Word of mouth can also come from the voting process itself. Deciding the winner by popular vote encourages contestants to drum up support. But in telling people to vote for them, contestants also spread awareness about the product, brand, or initiative sponsoring the contest. Instead of marketing itself directly, the company uses the contest to get people who want to win to do the marketing themselves.

And this brings us to the third way to generate social currency: making people feel like insiders.

In 2005, Ben Fischman became CEO of SmartBargains.com. The discount shopping website sold everything from apparel and bedding to home decor and luggage. The business model was straightforward: companies wanting to offload clearance items or extra merchandise would sell them cheap to SmartBargains, and SmartBargains would pass the deals on to the consumer. There was a broad variety of merchandise, and prices were often up to 75 percent lower than retail.

But by 2007 the website was floundering. Margins had always been low, but excitement about the brand had dissipated, and momentum was slowing. A number of related websites had also sprung up, and SmartBargains was struggling to differentiate itself from similar competitors.

A year later Fischman started a new website called Rue La La. It carried high-end designer goods but focused on “flash sales” in which the deals were available for only a limited time—twenty-four hours or a couple of days at most. And the site followed the same model as sample sales in the fashion industry. Access was by invitation only. You had to be invited by an existing member.

Sales took off, and the site did extremely well. So well, in fact, that in 2009 Ben sold both websites for $350 million.

Rue La La’s success is particularly noteworthy, given one tiny detail.

It sold the same products as SmartBargains. The exact same dresses, skirts, and suits. The same shoes, shirts, and slacks.

So what transformed what could have been a ho-hum website into one people were clamoring to get access to? How come Rue La La was so much more successful?

Because it made people feel like insiders.

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When trying to figure out how to save SmartBargains, Fischman noticed that one part of the business was doing incredibly well. Its Smart Shopper loyalty club allowed people who signed up to get reduced shipping fees and access to a private shopping area. Deals that no one else could see. It was a small part of the site, but growth was through the roof.

At the same time, Fischman learned about a concept in France called vente privée, or private sale. Online flash sales that were available only for a day. Fischman decided that this was the perfect way to put a unique spin on his business.

And it was. Rue La La hit the ground running because it smartly leveraged the urgency factor. Part of this started by accident. Every morning the site posted new deals at 11:00 a.m. But in the first couple of months demand was so much higher than expected that by 11:03 a.m. everything would be sold out. Disparu. So customers learned that if they didn’t get there right away, they’d miss out.

As it has grown, Rue La La has maintained this limited availability. It still sells out 40 percent to 50 percent of items in the first hour. Sales have grown, but it’s not that revenue gets bigger across the course of the day. The traffic spikes at 11:00 a.m. have simply reached higher and higher levels.

Going to a membership-only model also made the site’s members feel like insiders. Just as with the velvet rope that prevents regular partygoers from just walking into an exclusive nightclub, people assumed that if you had to be a member, the site must be really desirable.

Rue La La’s members are its best ambassadors. They proselytize better than any ad campaign ever could. As Fischman noted:

It’s like the concierge at a hotel. You go down to the concierge to find out about a restaurant and he tells you a name right away. The assumption is that he is getting paid to suggest that place and the restaurant is probably mediocre. But if a friend recommends a place you can’t wait to get there. Well when a friend tells you you’ve gotta try Rue La La, you believe them. And you try it.

Rue La La unleashed the power of friends telling friends.

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While it might not be obvious right away, Rue La La actually has a lot in common with Please Don’t Tell, the secret bar we talked about at the beginning of the chapter. Both used scarcity and exclusivity to make customers feel like insiders.

Scarcity is about how much of something is offered. Scarce things are less available because of high demand, limited production, or restrictions on the time or place you can acquire them. The secret bar Please Don’t Tell has only forty-five seats and doesn’t allow more people than that in. Rue La La’s deals were available for only twenty-four hours; some are even gone within thirty minutes.

Exclusivity is also about availability, but in a different way. Exclusive things are accessible only to people who meet particular criteria. When we think of exclusivity, we tend to think of flashy $20,000 diamond-encrusted Rolexes or hobnobbing in St. Croix with movie stars. But exclusivity isn’t just about money or celebrity. It’s also about knowledge. Knowing certain information or being connected to people who do. And that is where Please Don’t Tell and Rue La La come in. You don’t have to be a celebrity to get into Please Don’t Tell, but because it is hidden, only certain people know it exists. Money can’t buy you access to Rue La La. Access is by invitation only, so you have to know an existing user.

Scarcity and exclusivity help products catch on by making them seem more desirable. If something is difficult to obtain, people assume that it must be worth the effort. If something is unavailable or sold out, people often infer that lots of other people must like it, and so it must be pretty good (something we’ll talk more about in the Public chapter). People evaluate cookbooks more favorably when they are in limited supply, find cookies tastier when they are scarce, and perceive pantyhose as higher end when it’s less available.

Disney uses this same concept to increase demand for decades-old movies. It takes prime animated features like Snow White and Pinocchio off the market and puts them in the “Disney Vault” until it decides to reissue them. This limited availability makes us feel like we have to act now. If we don’t we might miss the opportunity even if we might not have otherwise wanted the opportunity in the first place.*

Scarcity and exclusivity boost word of mouth by making people feel like insiders. If people get something not everyone else has, it makes them feel special, unique, high status. And because of that they’ll not only like a product or service more, but tell others about it. Pourquoi? Because telling others makes them look good. Having insider knowledge is social currency. When people who waited hours in line finally get that new tech gadget, one of the first things they do is show others. Look at me and what I was able to get!

And lest you think that only exclusive categories like bars and clothes can benefit from making people feel like insiders, let me tell you about how McDonald’s created social currency around a mix that includes tripe, heart, and stomach meat.

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In 1979, McDonald’s introduced Chicken McNuggets. They were a huge hit and every franchise across the country wanted them. But at the time McDonald’s didn’t have an adequate system to meet the demand. So Executive Chef Rene Arend was tasked with devising another new product to give to the unlucky franchises that couldn’t get enough chicken. Something that would keep them happy despite the shortages.

Arend came up with a pork sandwich called the McRib. He had just come back from a trip to Charleston, South Carolina, and was inspired by Southern barbecue. He loved the rich, smoky flavor and thought it would be a perfect addition to the McDonald’s menu.

But contrary to what the name suggests, there is actually very little rib meat on the McRib. Instead, imagine a pork patty shaped into something that looks like a rack of ribs. Subtract the bones (and most of the higher-quality meat), add barbecue sauce, top it off with onions and pickles, toss it in a bun, and you pretty much have the McRib.

Lack of rib meat aside, the product test-marketed quite well. McDonald’s was excited and soon added the product to the nationwide menu. McRibs were everywhere from Florida to Seattle.

But then the sales numbers came in. Unfortunately, they were much lower than expected. McDonald’s tried promotions and features, but not much worked. So after a few years it dropped the McRib, citing Americans’ lack of interest in pork.

A decade later, however, McDonald’s figured out a clever way to increase demand for the McRib. It didn’t spend more money on advertising. It didn’t change the price. It didn’t even change the ingredients.

It just made the product scarce.

Sometimes it would bring the product back nationally for a limited time; in other cases it would offer it at certain locations but not others. One month it would be offered only at franchises in Kansas City, Atlanta, and Los Angeles. Two months later it would be offered only in Chicago, Dallas, and Tampa.

And its strategy worked. Consumers got excited about the sandwich. Facebook groups started popping up asking the company to “bring back the McRib!” Supporters used Twitter to proclaim their love for the snack (“Lucky me, the McRib is back”) and to learn where they could find one (“I only really use Twitter to find out when the McRib is available”). Someone even created an online McRib locator so fans could share locations that offered the sandwich with others. All for what is mostly a mix of tripe, heart, and stomach meat.

Making people feel like insiders can benefit all types of products and ideas. Regardless of whether the product is hip and cool, or a mix of leftover pig parts. The mere fact that something isn’t readily available can make people value it more and tell others to capitalize on the social currency of knowing about it or having it.

A few years ago I went through a fundamental male rite of passage. I joined a fantasy football league.

Fantasy football has become one of America’s most popular unofficial pastimes. For those unfamiliar with the game, it’s essentially like being the general manager of an imaginary team. Millions of people spend countless hours scouting players, tweaking their rosters, and watching their performance each week.

It always seemed funny to me that people spent so much time on what is essentially a spectator sport. But when a group of friends needed one more person and asked me if I’d play, I said why not.

And sure enough, I got sucked in. I spent hours every week scanning through cheat sheets, reading up on players I’d never heard of, and trying to find sleepers other people hadn’t drafted. Once the season started I found myself watching football, something I had never done before. And it wasn’t to see whether my local team won. I was watching teams I knew nothing about, checking out which of my players were doing better, and tweaking my roster each week.

But the most interesting part?

I did this all for free.

No one paid me for the hours I spent, and my friends and I didn’t even have a bet riding on the outcome. We were just playing for fun. And, of course, bragging rights. But since doing better than others is social currency, everyone was motivated to do well. Even without a monetary incentive.

The moral? People don’t need to be paid to be motivated. Managers often default to monetary incentives when trying to motivate employees. Some gift or other perk to get people to take action. But that’s the wrong way to think about it. Lots of people will refer a friend if you pay them a hundred dollars to do so. Offer people the chance to win a gold Lamborghini and they’ll do almost anything. But as with many monetary incentives, handing out gold Lamborghinis is costly.

Furthermore, as soon as you pay people for doing something, you crowd out their intrinsic motivation. People are happy to talk about companies and products they like, and millions of people do it for free every day, without prompting. But as soon as you offer to pay people to refer other customers, any interest they had in doing it for free will disappear. Customers’ decisions to share or not will no longer be based on how much they like a product or service. Instead, the quality and quantity of buzz will be proportional to the money they receive.

Social incentives, like social currency, are more effective in the long term. Foursquare doesn’t pay users to check in to bars, and airlines don’t give discounts to frequent flier members. But by harnessing people’s desire to look good to others, their customers did these things anyway—and spread word of mouth for free.

How do we get people talking and make our products and ideas catch on? One way is to mint social currency. People like to make a good impression, so we need to make our products a way to achieve that. Like Blendtec’s Will It Blend? we need to find the inner remarkability. Like Foursquare or airlines with frequent flier tiers, we need to leverage game mechanics. Like Rue La La, we need to use scarcity and exclusivity to make people feel as if they’re insiders.

The drive to talk about ourselves brings us back full circle to Please Don’t Tell. The proprietors are smart. They understand that secrets boost social currency, but they don’t stop there. After you’ve paid for your drinks, your server hands you a small business card. All black, almost like the calling card of a psychic or wizard. In red script the card simply says “Please Don’t Tell” and includes a phone number.

So while everything else suggests the proprietors want to keep the venue under wraps, at the end of the experience they make sure you have their phone number. Just in case you want to share their secret.

* Note that making access difficult is different from making it impossible. Sure, getting a reservation at Please Don’t Tell is tough, but if people call enough they should be able to snag a reservation. And while Rue La La is open only to members, it recently instituted a policy where even nonmembers can get access by signing up with an e-mail address. Using scarcity and exclusivity early on and then relaxing the restrictions later is a particularly good way to build demand.

Also be wary of how restricting availability can come off as snooty or standoffish. People are used to getting what they want and if they hear “no” too much they may go elsewhere. Jim Meehan at Please Don’t Tell addresses this problem explicitly by instructing his staff that if they need to say “no” they should try to figure out a way to say “no, but.” Such as, “No, we are all booked up at eight-thirty, unfortunately, but how about eleven?” or “No, we don’t have brand X but we have brand Y, would you like to try it?” By managing the disappointment, they maintain the allure while also maintaining customer satisfaction.

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